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管理学原理 第八讲 战略管理 一、战略管理概述： 含义：战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。 理解：战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么，而在于看清企业将来会成为什么样子 核心价值观（Core Values） 是组织持久的和本质的原则 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化 核心目标 （Core Purpose） 是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂 10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-year BHAG) 有强大的吸引力 非常明确，能够使人受到鼓舞 一目了然，几乎不用任何解释 生动逼真的描述(vivid description) 远景描述是“组织的梦” 二、战略管理过程 1、确定组织当前的使命、目标和战略： 使命说明了企业存在的理由，阐述了： 谁是组织的顾客； 组织的产品和服务；市场； 技术状况； 对生存、成长和盈利的关注； 基本信念和价值观； 竞争优势和核心能力；公共形象； 对雇员的关注 2、分析环境（环境常决定人的选择） 3、识别机会和威胁 4、分析组织的资源和能力 5、识别优势和劣势 6、构造战略 7、实施战略 8、评估结果 管理你的职业生涯 进行个人SWOT分析： 步骤1：评估个人的长处和短处； 步骤2：识别职业生涯的机会和威胁； 步骤3：描绘未来5年职业生涯目标，进行自我评估； 步骤4：描绘未来5年职业生涯的行动计划 三、组织战略的类型 组织战略包括公司层战略、事业层战略和职能层战略。分别对应于高层、中层和低层管理者。 1、公司层战略： 公司层战略寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业，它决定了组织的方向以及每一个事业部将在公司战略中所扮演的角色 1）大战略——稳定性 特征：基本不进行重大的变革 做法：提供相同服务、产品； 服务于同样的客户； 保持市场份额； 维持公司投资回报率 适用条件：环境稳定安全，对组织绩效满意 2）大战略——增长：扩张战略 直接扩张：扩大原有业务实现增长 纵向一体化：试图获得对输入或输出或同时 对两者的控制 横向一体化：合并竞争对手的业务 多元化：合并或收购相关甚至不相关的公司 3）大战略——紧缩 当组织面临绩效困境时，紧缩战略有助于稳定经营，激活组织的资源，重新恢复竞争力 4）公司业务组合分析：当组织的公司战略包含多种业务时，可利用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理。 由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度 相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力 业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要 明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模 2、事业层战略：组织怎样在每项事业上竞争 开发有效的事业层战略，关键是竞争优势，这种优势来自于组织的核心能力：组织能力、特定资产、资源、质量等 事业层战略制定的最关键的部分是分析公司投入竞争的一个或几个行业的环境，然后再选择合意战略 美国学者波特（michael E.Porter）提出了著名的五力模型 三种战略选择： 成本领先战略：高效率、低费用 差异化战略：与众不同的产品提供 聚焦战略：选择特定市场或顾客，寻求成本 聚焦或差异化聚焦 Q：下棋能赢聂卫平吗？ 3、职能层战略： 寻求决定如何支持事业层战略，也需要后者的支持。 思考与练习 影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些？ 影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？ 战略管理的一般过程。 如何选择竞争战略？ 第九讲 计划工作 一、计划概述： 1、含义：计划包括定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。 计划工作关系到结果和手段。 计划工作的内容描述为“6W”： Wha