麦当劳执行体系分析解析研究.pdfVIP

中国连锁经营实战网/ 麦当劳执行体系分析研究 作为一个执行体系，更大的构成要素是在于流程，所以今天一天着重跟大家谈企业运行中的核心流程。 刚才主持人问我一个问题，说为什么麦当劳不好吃还愿意去吃，其实我的概念，当一个企业卖产品的时候 要问时候，如果能够卖出一个系统和流程，那是更高的境界。今天我试图从某一个点突破，讲企业经营 最关键最核心的元素就是流程。 我个人工作的经历，91 年之前在大学当老师，工作了两年之后进入了企业，第一家公司就是麦当劳， 搭上头班车，成为一个基层经理，作为一家连锁店的店长，然后是督导，在北京和天津有四五家分店，我 在打理业务。然后成为麦当劳的训练经理，组建了麦当劳在中国的第一个训练中心，广州和上海的管理经 理都接受过我们的培训和指导。然后是麦当劳的运营经理，是事业部的负责人，我们那时候叫利润中心， 我就是这个利润中心的负责人，大概分管 18 家店，包括销售、发展、人员晋升等。然后也担任过麦当劳过 的工会主席，当然这是兼职的。 在麦当劳工作，可以感受到这是一家非常成熟的公司，麦当劳在去年过了 50 年的生日，50 年的时候 创造了一个奇迹，在其中的 30 年中销售额实现了一亿倍的复制，30 年一亿倍，有这样的一本书，中文已 经翻译过来了，就是告诉一个企业从零到有、从有到大的过程。刚才我们主持人也说了，它在世界上扩张 的速度非常快，巅峰的时期就是每隔三个小时就有一家连锁店诞生，就像是复印机一样，一按就出来一家 连锁店。我有时候开玩笑说麦当劳的老总真是好，晚上睡一觉三家店就出来了。很重要的就是他的系统性 和规范性，麦当劳已经成为世界上标准化流程的代名词，现在美国有一个词“麦当劳化” 。 麦当劳的流程不能说是世界上一流的，干脆说就是最好的，从标准化流程来说，这样来说一个企业了 不起，从小小的餐馆复制到这么大，背后一定有很多管理体系支撑。然后从麦当劳出来，加入了联想公司， 担任市场副总管，分管两个项目。联想人对于产品和渠道很熟悉，但是对怎样做连锁不熟悉，我的责任就 是帮忙打造连锁体系，在统一的品牌之下，企业有统一的理念、统一的产品、统一的价格、统一的管理、 统一的运营，真正意义深做到这几个层次的统一，那才是连锁，否则的说只是在 CI 上统一、形象上统一， 那是连而不锁，国内很多企业看起来是连锁体系，但是管理体系没有办法达到一致化，这个方面可以从世 界上老牌的劲旅获得启发。 然后我进入了普尔斯马特担任公司人力资源总监，同时兼任北京地区总经理，一半是做业务，一半是 做人力资源。这个企业也好有不好，一定有差距，国内的企业跟国外的企业相比也一定有差距，但是不妨 碍对我们的启发。我后来总结麦当劳公司给了我职业性，而联想和普尔斯马特让我意识到这种职业性是如 免费连锁资料下载 / 中国连锁经营实战网/ 何宝贵。可以说国内企业给了我适应性，就是你在国际公司中感受到的观念、流程、规范等，跟国内的企 业对接时如何适应这个环节，这一点我觉得是很宝贵的。 我想先从企业的使命说起。每个企业都有一个使命，我们要把我们的企业从现实带向未来，这个未来 是更高的期盼，每个企业都要设想未来三到五年我们的目标和远景是怎样的。从现实走向未来的所有过程， 称之为执行过程，这样的话执行力就不能简单的理解为将事情做好，是一个微观话题，不是这样的，企业 真正的执行靠一个系统在支撑。我们怎样来理解执行的过程，包含什么样的内容。我们用最简单的办法来 总结。 从现状走向目标，至少包含七个命题。 第一，企业要问自己要做什么才能实现这个目标。麦当劳其实是比较专一的企业，就专注做好一件事 就可以了。企业有一个目标定位的问题，很多人问我为什么麦当劳不去养牛，既然做牛肉饼，还有问我听 说给麦当劳供应土豆的企业一年销售额是 50 亿美金，为什么自己不种土豆呢？事实上麦当劳更专注于自己 做好自己的事情，世界上真正成功的模式并不是 GE 模式，什么都做，而是像麦当劳、诺基亚、可口可乐 一样专注于一个领域的发展，多元化目标定位过于分散时，会将你的时间、精力、管理成本都拉高。典型 的例子其实就是诺基亚，诺基亚过去是什么产品都做的，起码有 500 多个单项产品，既做纸浆也做木材也 做电视机，但是哪一个都没有做好，都没有拓展到全世界，后来专注做一点，将通讯做到行业第一，遥遥 领先于第二名，第二名是摩托罗拉，摩托罗拉的世界市场占有率是诺基亚的一半。将一个事情