如何建立有效的绩效管理体系演示教学.ppt

;赛普与众多客户建立了长期的合作伙伴关系，2010销售排名前30强中70%为赛普全过程咨询服务的客户;赛普的优势;本次培训研讨的重点;;;理论：完整的绩效管理循环;绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节;总结：体会以下绩效管理的关键词;赛普房地产开发VAC模型——七纵七横，三全思想;房地产开发的主要特征;房地产开发企业绩效管理的困惑;案例1：H背景;案例1：H绩效管理体系存在的主要问题;案例2：Z背景;案例2： Z绩效管理体系存在的主要问题;案例3：M背景;案例3： M成本管理体系架构分析;案例3：M绩效管理体系存在的主要问题;案例总结:房地产开发企业绩效管理的特点和难点是什么？;案例总结:房地产开发企业绩效管理的特点和难点是什么？;; 案例：WK的绩效管控(Performance);案例：WK基于发展战略的BSC结构化KPI+计划考核+能力行为评价 绩效管理模式;案例：WK对一线公司第一负责人的年度BSC结构化KPI;案例：WK对一线公司第一负责人的年度BSC结构化KPI;WK一线公司第一负责人BSC述职考核指标;案例：WK部门主要采用按照计划指标为主的考核;案例：员工的职业行为考核;案例总结：WK的绩效考核有以下4个特点;年度职能计划;案例：武汉华润业务流程体系策划;研讨练习;练习:评价表;;在企业绩效管理支撑体系基本建立的情况下，绩效管理的核心工作是什么？;指标体系规划最重要-绩效考核指标体系介绍;理论：能力-态度-业绩指标之间的关系;业绩考核指标的分类;房地产企业应将过程考核（工作计划）与结果考核（KPI)并重;案例：某公司各主要部门业绩类考核指标库;案例：房地产开发企业运营体系策划;计划运营管理是公司实现经营目标的基本手段;基于房地产的行业特点，计划运营管理的作用更为凸显;计划运营管理的水平是与公司发展阶段相适应的，也是公司整体管理水平的综合体现;计划运营行业经验;资料：城市公司级二级计划体系示意;资料：某集团公司全面运营计划管理体系示意;; “里程碑计划”是项目开发的纲领性计划。需充分的论证，以保证其可实施性。 以全局性的“里程碑计划”做指导，编制“主项计划”（作战计划） 。 以“主项计划”做指导，再分解形成营销计划、设计计划、建造计划等分端口的实施操作计划。 ;表1：项目开发里程碑计划表 （21节点） 表2：项目开发主项计划（产品制造、产品销售两条线） ;三级（专项）计划：是二级计划的分解和细化，集团负责提供工具模板。三级计划受相应的二级计划的规范。 地区层面：作为地区各专业口之部门工作计划； 集团层面：作为集团各职能部对各项目专业计划的管理平台。 ;案例：某公司行政部秘书的工作职责考核表;建立房地产开发会议管理体系，提高决策质量和效率;案例：某公司对项目关键决策会议进行梳理，形成项目运营决策会议体系，并制定相应的管理规定;;成果标准——保证关键输出成果质量、专业性和一致性;案例：某公司阶段关键成果表;能力、态度考核指标示例;;案例：LH通用素质能力包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质能力;案例：LH通用素质能力——尽职敬业标准;案例：LH专业职能素质能力;赛普观点：有效的绩效管理体系必须遵循四项基本原则;;理论：战略需要回答的五个层面的个问题;;理论：平衡计分卡的创新之处首先是强调了“平衡”的重要性;;产品增值;赛普房地产开发价值链盈利模式模型;赛普观点：加强战略预判能力，设计适应行业发展的盈利模式、并建设与之匹配的内部能力是避开行业风险和获得持续发展机会的关键;原则一：战略导向;案例：WK的战略地图;案例背景：LH的发展战略;案例背景：LH的业务战略;LH的战略地图;案例：LH城市公司考核14个指标;原则一：战略目标自上而下的分解;案例：战略导向—维护客户关系，提升品牌溢价（战略地图－大路径）;案例：战略导向-提升客户忠诚度（战略举措－中路径 ）;案例：战略导向—计划－绩效目标－责任（计划－小路径）;原则二:系统化是保证组织绩效目标实现的手段;案例：某公司战略主题转化分解表;原则三: 聚焦原则;考核项目：业绩考核-季度统计、半年度/年度考核 从公司战略目标出发，根据平衡计分卡四个纬度分解的关键业绩指标KPI和工作计划 运用的考核表格：《目标契约责任书》;案例：不同岗位员工的业绩考核指标方面的优化-不同人员的绩效考核指标和考核周期;原则三：聚焦原则;赛普房地产开发企业能力体系评价模型;赛普房地产开发企业能力体系评价标准;;· * ·;案例：考核对应关系简单明确;原则四:平衡性原则;案例：员工绩效考核指标权重;利用关联分解表工具有效分解和制定部门绩效考核指标;案例：项目开发类指标与职能提升类指标的平衡;案例：近期目标：管理精细化——根据轻重缓急，依次推动设计环节的六个标准化工作;示意：某方案设