管理学第4章节组织.pptVIP

在上述的大多数情形中，李达并不清楚比林丝为了加快解决那些引起她注意的问题而在越俎代庖，在他没有授权的情况下直接去跟他的下属们进行联络。也有一些人会抱怨指示应当来自李达或者适当的部门主管才对，但在多数情况下，每个有关人员都相信比林丝是把公司的最大利益放在心上，因而他们通常就顺从她的各项要求。 然而，随着时间的推移，主管们开始感觉到，比林丝与其说是在帮他们加快解决问题，不如说是在扰乱他们的工作了。有好几次，生产车间的工人不服从其上司的管理，反而直接去听比林丝发号施令。对于其他部门，如出一辙的情形也有发生。一天，在喝过咖啡后，麦肯，卡罗和朗维聚到了一起，忿忿的相互倾吐了他们的心事，接着讨论他们能够或者应当对目前的情况采取什么行动。一开始，他们对比林丝也是十分赞赏的。但现在，他们把她当作了一个正在削弱他们主管地位的干预者和瓦解直线权利的因素。 问题： 1．李达属下的主管们遇到的麻烦究竟是怎样造成的？为什么？ 2．请你运用适当的组织原则就凯乐化学公司的组织工作提出改进建议。 越俎代庖的秘书 （二）直线与参谋的矛盾 1.从“直线”角度来看： 直线管理者需要对自己所辖部门的工作结果负责。因此，对那些对自己有关的工作指手画脚、喋喋不休地议论和评论时，就可能认为是干预了自己的工作，从而可能对他们产生不满。 参谋人员只有服务和建议的权力，对直线管理者的工作没有任何约束力，导致对参谋的建议可以不予重视。 直线管理者对参谋作用的敌视和忽视，使得后者的专业知识不能得到充分利用。 第四节 组织的运行二、直线与参谋 2.从“参谋”角度分析 从参谋人员的角度来看，会因为直线主管的轻视而产生不满。一般参谋人员往往要比同层次的直线管理者年轻，且受过更高水平的正规教育，他们的作用只是支持性的、辅助性的，是第二位时，他们自然会感到受到了挫折、甚至侮辱，从而会产生对直线管理者的不满。 第四节 组织的运行二、直线与参谋 （三）正确发挥参谋的作用 1.应把直线与参谋的工作结合起来，双方共同工作组成团队。 2.分清职责，直线与参谋人员应明白各自的职责，避免互相干扰与冲突。 3.建立责任，直线和参谋对各自的活动都需要负责。如果直线不能有效地利用参谋的专长而做出了错误的决策，则应提请该管理者引以为戒；同样，当参谋人员提供了不适当或不正确的建议和信息时，也应被告知所造成的后果。 （越俎代庖的秘书） 第四节 组织的运行二、直线与参谋 4.授予参谋必要的职能权力 强制性磋商（事先咨询权）： 让下级直线人员在采取某项行动之前，必须事先和参谋部门商量，否则不予商谈和批准，以加强职能人员的发言权和影响力。 如引进某项新技术必须征求技术部门的意见。 赞同性职权：直线部门在采取行动前，必须先征得参谋部门的认可。职能部门或专家具有否决权。如生产经理想解雇一个职工，先征得人事部经理的同意。 功能性职权：指上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力、向下级直线人员传达命令，其效力和上级主管相同。如安全人员可在影响安全的情况下，让工人停产，并强制车间采取按全措施。 第四节 组织的运行二、直线与参谋 比夫刚创立比夫国内汽车销售公司时，来他这里工作的人什么都干。公司羽毛逐渐丰满，比夫把它分成三个职能部门：停车展览兼保养部、销售部与财务部。他全力一赴地经营这三项主要业务，企业蒸蒸日上。后来，时机成熟了，比夫需要一位人事部经理来管理有关事务：为各部门招聘职工、照料工薪问题，还要保管公司职工的人事档案。 新上任的人事部经理叫马特。她初来乍到时，三位部门经理对她颇有戒心。不过，他们很快就明白，马特是来帮他们卸掉肩上的繁务琐事，于是又真心诚意地欢迎她。岁月流逝，比夫公司日益壮大，人事部经理马特肩上的责任也重了，但这并不意味着她手中的权力增大。于是，问题出来了，公司里发生了三件事： 案例分析 1．停车展览部经理乔芬暂停了一个照看停车场工人的工作，因为他在上班时喝酒。不过乔芬是先斩后奏，作了决定之后才去找人事部经理。“也许你是对的，”马特说，“可暂停一个人的工作是件很敏感的事。下一次，你得先和我商量以下，就不会冒风险。当然罗，你可以做这样的决定，但在你采取行动之前，最好让我先替你找个适合这项工作的人。” 2．销售部经理不顾马特的反对，给一个推销员涨了工资。马特认为，这个推销员的工资与其他推销员的太不协调了，这肯定会惹麻烦的。 3．财务部经理没有经过马特的指导，就雇佣了一位会计，他也是先斩后奏。马特说：“我可以给你另外五个有同样资格的人让你挑选。我们公司在雇佣职工上是讲究机会均等的，我们