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第六章 组织 案例——劲牌公司的组织结构演变 问题： 劲牌公司的组织结构是否与他的发展战略相适应？ 一、合理分工与有效协作 劳动分工:是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。 协作:是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态。 高 生 产 率 专业化 人员非 经济影响 经济影响 低 低 劳动分工 高 图6-1劳动分工与生产率的关系 二、管理幅度与管理层次 管理幅度是指一个管理者直接有效指挥和监督下属的数目； 管理层次是指组织中职位等级的数目。 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响：他与组织规模成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 （一）扁平结构 扁平结构是旨在组织规模一定的情况下，管理幅度较大、管理层次较少的组织结构形态。 优点： 1.由于层次少，信息传递快，失真的可能性小，使组织的适应性增强； 2.较大的管理幅度有利于下属的主动性和首创性的发挥； 3.有利于要求制定明确的政策和迫使上级授权。 局限： 1.主管不能对每个下属进行充分有效的监督和指导； 2.大量的信息使主管不能仔细加以研究，从而影响信息的及时利用等； 3.上级的负担过重，有失控的危险； 4.对上级管理人员的素质要求较高。 (二) 锥形结构 锥形结构是管理幅度较小，管理层次较多的一种金字塔形态。 优点： 1.较小的管理幅度可以使主管充分了解有用的信息； 2.可以对每一位下属进行详尽的指导 3.进行严密的监控和控制。 局限： 1.影响信息传递的速度和真实性； 2.最高层与最低层间距过长，影响中层管理者的积极性； 3.过多的管理层次会增加管理的复杂性和管理费用。 假定管理幅度为4人 管 1 管理幅度为8人 理 2 层 3 管理层次为16人 次 4 5 6 基层 7 管理人员：1365 （甲） 585人 （乙） 273人（丙） 图6-2管理幅度与管理层次 三、影响管理幅度的因素 管理学家格拉丘纳斯把主管人员需要关注和协调的人及管理归纳为三种类型：（1）直接关系，即主管人员直接单独与其下级的联系。（2）群体关系，即主管人员与其直属下级之间各种可能的组合关系。（3）交叉关系，即下级人员彼此之间的联系。 表6-1：下属人数与人际关系数目 （一）工作能力 （二）工作的性质和内容 1.组织结构的明确性。 2.主管所处的管理层次。 3.下属工作的相似性。 4. 计划的完善程度。 5.非管理事务的多少 。 （三）工作条件 1.? 助手的配备情况。 2.? 信息手段的配备情况。 3. 工作地点的相近性。 （四）工作环境 (五)其他因素 交流方式、企业变革的速度、必要的个人接触量等。 ※（六）平衡的必要 第二节 组织设计的任务、依据与原则 一、组织设计的任务 为了完成组织设计的任务，一般情况下组织设计这要进行这三方面的工作： 1.职务设计与分析 2.部门划分 3.结构的形成 二、组织设计的依据 1.企业战略 2.企业环境 3.企业技术 4.企业规模 表6-2刚性结构和柔性结构的对比 1）环境不确定性分析 衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。 环境的复杂性：是指关系到企业运营环境的多少，它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性。 环境的稳定性：是指环境因素在时间上变化状况。 环 境 的 稳 定 性