第六章节 组织的结构跟设计.ppt

杜邦公司的组织设计演变 美国杜邦公司(Du Pont Company)是世界上最大的化学公司，建立至今，已近200年。这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。 杜邦公司的组织设计演变 整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营。 创始人的儿子亨利用严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。这套管理方式无法传授，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速帐款收回，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。 杜邦公司的组织设计演变 这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：(1)公司规模不大，直到1902年合资时才2，400万美元；(2)经营产品比较单一，基本上是火药；(3)公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；(4)市场变化不甚复杂。 职能型组织结构。1918年左右，公司建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展 。 杜邦公司的组织设计演变 事业部制的采用。在第一次世界大战中的大幅扩展，以及逐步走向多元化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多元化经营遭到严重亏损。这除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。 1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织机构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式是错误的。 杜邦公司的组织设计演变 除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。 第六章 组织结构与设计 了解组织结构的基本观点 学会分析与诊断结构的状态 组织结构的分化与整合 有效组织结构的基本特征 第一节 组织结构的基本观点 组织结构的假设与变项 组织并非一种结构，还包括成员对组织结构的认识与定位、组织实际运转状况、设计组织结构的基本变项 组织结构的变项 组织规模 组织规模对组织发展的影响有结构的程序化、结构的分化、结构的专业化、工作的常规性、组织的非人格化、组织主要负责人直接干预的减少 组织的复杂性 组织复杂化＝水平分化＋垂直分化＋空间分化 组织的形式化 标志着组织结构的稳定性与可预测性特征 组织结构的要素分析 地位构成 影响地位因素职位、工作的重要性程度、是否善于合作、工作熟练程度 角色结构 组织是角色构成的角色集 结构规范 组织结构的规范性取决于其成员的认同程度 结构权威 权威存在于社会组织中，也依附于职位 第二节 组织结构的分化与整合 水平分化与整合 指组织将要完成的总任务划分为各种子任务，将之分派到组织各单位与个人 垂直分化与整合 组织的等级和层次结构的确定，以利于有效的整合与控制 水平分化与整合 水平分化的类型 按功能分化、按程序或设备分化、按人群或服务对象分化及其按地区分化 水平分化的整合 整合前阶段 接触阶段通过组织规划、增加资源份额与相互调整方式进行 互动阶段此阶段要将组织目标内化到个人当中 后互动阶段指组织的目标发生变异现象后所应有的一个控制阶段 垂直分化与整合 垂直分化的设计 关于该设计观点很多，目前多认同权变利于的观点，即组织结构的设计应随着环境的变化而变化 垂直分化的正功能：明确权责关系、澄清组织目标、明确权责范围、消除上下分歧、减轻主管负担、规范组织运作、 垂直分化的负功能：缺乏适应能力、狭隘的本位主义、阻碍理性决策、忽视动态因素、易形成上下级的隔阂、易造成爬组织阶梯的竞赛、妨碍快速升迁、阻碍信息的沟通 组织设计的原则 组织结构是组织设计的表现形式 组织设计是以效率为基本原则的 组织设