第六章节：组织跟组织结构.ppt

第六章 组织与组织结构 主 要 内 容 第一节：组织的相关概念 第二节：组织结构与设计 第一节 组织的概念 一、 组织的概念 二、 组织的功能 三、 组织的类型 四、 组织的任务 一、 组织的概念 在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体。 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。 二. 组织的功能 1）组织能使其每一个成员了解自己在组织中的工作关系和隶属关系，并能正确处理各种关系 2）组织能使每一个成员充分认识到自己所进行的工作对达成组织目标的作用 3）组织能使每一个成员了解自己的工作职责和义务，以及自己应有的权力，并能正确运用 4）组织能及时调整和改善自身结构，使各部门及工作人员的职责范围更加明确合理 三、 组织的类型 1.按组织的活动内容和社会功能分类 政治组织、经济组织、军事组织、文化组织 2.按组织的目标的公共性和非公共性分类 公共组织，包括政府组织和非营利性的非政府组织 非公共组织，包括企业、营利性中介机构、特定利益集团、宗教组织和兴趣团体等 组织的类型 3. 按照组织是否人为设定分类 正式组织和非正式组织的差别 第一，有无明确目标的差别 第二，有无明确的成文制度和规则的差别 第三，建立方式的差别 非正式组织对正式组织有双重作用 四、组织的任务 组织结构设计 组织结构的整合 构建健康向上的组织文化 实现组织变革与组织发展 第二节 组织结构与设计 一、组织结构的含义 二、组织结构设计的内容 三、组织结构设计的影响因素 四、组织结构设计原则 五、组织结构的基本类型 一、 组织结构的含义 所谓组织结构，是指组织的框架，即组织中纵向与横向的各部分之间相对稳定的关系的一种框架 所谓组织设计，是指组织结构的设计，即管理人员有意识地事先确定组织中各部分之间的关系和职工的工作方式 二、组织结构设计的内容 管理层次的确定 部门的划分 1、管理层次的确定 管理层次的确定，即纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定组织的管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。 （1）管理幅度 管理幅度，也叫管理跨度、管理宽度，是指管理者直接和有效地控制下属人员的数量 （2）管理幅度、管理层次及管理规模的关系 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比 管理者的能力 （3）锥式与扁平组织结构 2、部门的划分 部门划分，即横向分工，是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。 按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等 部门划分的原则 部门数量精简原则 部门具有弹性原则 符合分工和专业化原则 三、 组织结构设计的影响因素 1. 组织战略 2. 组织环境 3. 组织规模 4. 技术因素 四、 组织设计原则 目标至上、职能领先原则 统一指挥原则 管理幅度适当原则 劳动专业化原则 权责对等原则 分工协作原则 五、 组织结构的基本类型 （一）直线制组织结构形式 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导，命令单一直线传递，权利高度集中。 （一）直线制组织结构 （四）事业部制组织结构形式 （四）事业部制组织结构 含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 三个特征：⑴具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；⑵具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位；⑶是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。 特点：集中决策，分散经营。 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养综合型高级管理人才。 事业部制组织结构首创于20年代的美国通用汽车公司。美国杜邦公司利用事业部制的开发优势，开发并控制了合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等产品市场，并参与了原子弹的制造，是杜邦公司成为世界一流的大公司。目前，事业部制成为各大公司的主要组织结构形式，使企业的多元化经营顺利发展。 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向。 适用范围：大规模、多元化、跨地区的组织或产业。 为克服以上不足，70年代在美国和日本的一些大公司又出现了一种超事业部制结构。它在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责统辖和协调各个事业部的活动——如