电力多经企业集体资产管理幻灯片课件.ppt

电力多经企业集体资产管理;电力体制改革与国网公司三集五大;案例：假如主辅真的分离;一、当前电力多经企业集体资产管理中存在的问题;案例：鲁能集团的买卖门;鲁能投资涉足的领域;固定资产管理上的问题;资金管理方面的问题;无形资产管理问题;二、电力集体资产的规范管理和制度设计;案例：军训;国网公司的规范管理要求;什么是规范化管理;规范化管理示意图;规范化管理的五个过程;工作分析：岗位职责的由来;流程分析;过程控制;控制些什么？;如何进行过程控制;工作检查;检查评价方法;持续改进;实施改进的条件;行政部门改进的典范：雷纳评审;企业管理规范化的行为标准 ;规范化管理实施的关键点 ;规范化管理的特征 ;公司治理结构 ;案例：日本公司治理结构 ;案例：中国石油治理结构 ;国家电网公司公司治理结构;国家电网公司公司治理结构;多经企业内部治理结构;案例：从国美之争看公司治理结构;三、战略规划和预算管理;案例：电力多经企业战略问题;案例：战国纵横博弈;战略规划;企业常见的战略问题 ;战略规划的主要目的 ;主要竞争战略类型分析;企业发展战略的制定;企业发展战略的实施与调控;蓝海战略和红海战略;蓝海战略六项原则 ;完善财务预算管理;;;4、建立有效的考评机制。 财务预算的执行结果很大程度上取决于是否有切实可行的奖惩制度以及是否严格执行这一制度。否则，即使有符合实际的财务预算，也无法得到贯彻落实。因此，应结合各责任单位和责任人的预算责任目标制定公正、合理、有效的奖惩制度，并形成严格的考评机制，把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩，使之与企业形成责、权、利相统一的共同体。 考评机制包括建立考评机构，确定考评程序，审查考评数据，依照制度进行考评和执行考评结果。考评时应当坚持公开、公正、公平的原则，并通过建立综合评价指标体系，实现财务指标与非财务指标的应用相结合，市场化与内部化相结合，结果评价和过程评价相结合，整体目标和局部目标相一致。 ;预算控制主要内容;财务预算管理七大误区;;四、多经企业投资决策与管理; 案例分析：盛大奇迹;韩国游戏一年的代理费就是30万美元。 为了解决硬件设施问题，陈天桥拿着与韩国方面签订的合约，找到浪潮、戴尔，告诉他们要运作韩国人的游戏，申请试用机器两个月。因为是国际正规合同，对方同意了。 然后，陈天桥又拿着服务器的合约，以同样的方式找到中国电信谈。中国电信最终给了盛大两个月测试期免费的带宽试用。 陈天桥又取得了当时国内首屈一指的单机游戏分销商上海育碧的信任，代销盛大游戏点卡，分成 33％。 2004年，盛大在美国纳斯达克上市，为年仅31岁的陈天桥带来了90亿元人民币的财富，造就当时中国最年轻的首富。 但财大气粗的陈天桥开始一系列横向扩张举动，要将盛大打造成“网络迪斯尼”。 在软银亚洲退出，陈天桥对于盛大有了绝对控制之时，盛大却由于过于集中精力进行横向扩张，而其网络游戏的主业却一再丢失市场份额。在网络游戏业务领域，陈天桥一度被网易的丁磊，九城的朱骏，甚至一个完全的生手史玉柱超过。为走出困境，盛大最终回归网游主业。;游戏企业综合实力排名;根据用户口碑排行 ;根据企业创新能力排名 ;投资界的调侃;投资决策;“霍布森选择”的陷阱;布里丹选择;领导应该做什么;多经企业在投资决策方面五问题：;投资要素三性 ;投资项目分析;案例：国际数据集团IDG在华投资实践;三种主要投资方式;深层次决策体系问题;投资决策要思考的核心问题;投资决策需要回答的问题;投资项目的管理;五、企业固定资产的经营策略;案例：举世瞩目的长江三峡工程;什么是固定资产;固定资产管理存在的问题 ;上述问题原因分析;;;固定资产的投资与管理的制度规范;;固定资产折旧策略 ;;;;;企业内部折旧政策 ;其次，在统计调查的基础上，依托战略发展结构与培育核心能力的目的，对所需固定资产的数量、质量与结构进行目标规划。 其三，针对不同的目标固定资产对企业整体战略发展结构与核心能力培育的重要程度，将经营性固定资产划分为不同的类别，结合对设备技术更新速度的要求，并依托财务资源的承受能力，分别确定各自的首期内部折旧率与每年内部折旧率，依次来分别确定不同类别固定资产折旧。 ;案例：香港“资本减免”;固定资产存量重组 ;重组指导思想与基本策略： 1、谋求核心主导产业优势，对存量固定资产进行市场化的重组 ； 2、遵循经济性与效率原则，剥离不良或不适用的存量固定资产，实现存量固定资产的有效置换与结构优化 ； 3、在存量固定资产重组中，利用无形资产的胶合功能与催化激活功能，即消除有形资产与无形资产的“对称破损”，实现彼此间的对称协调，是一条极为重要的途径。 （四）统筹兼顾，实现资产重组的配套性。同时关注存量流动资产，对于其中的非收益性与无效的流动资产应尽可能地压缩处理，以