外部招聘案例分析——IBM郭士纳VS神舟符标榜.docVIP

外部拜师，三思后行 ——————郭士纳拯救蓝色巨人 Vs 符标榜黯然神舟大地 案例分析 ： 问题回答： 一、案例的两位CEO遇到的共同问题： 对所在企业不了解，对企业的文化，或者是企业的组织结构不熟悉，对企业没有共同的文化基础，和老员工交流会遇到困难； 　　（１）郭士纳不懂计算机技术，也不了解计算机这个行业，是个不折不扣的外行。 　　（２）符标榜是跨国公司职业经理人，在惠普公司任职超过十年，任戴尔中国公司总裁四年半，仅有在跨国公司工作经历的情况下，对与像神舟这样的民营企业，符标榜还是有一些不了解的，而且符标榜面临很多综合性、系统性的内部问题，在神舟这样一家企业推行跨国公司管理，成功的机会比较小。 现有的企业文化与CEO的个人风格不同。 IBM是个极为官僚和保守的企业，一些“遗老遗少”们的作风和思维方式占主导，内部制度陈旧僵化。郭士纳通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了IBM“遗老遗少”们的作风和思维方式。同时，他还积极废除各项陈旧僵化的制度，诸如在员工服饰方面的规定以及不必要的各类会议；他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属。IBM过去等级森严，他打破了这种做法，直接用电子邮件与员工通信。 民营企业，企业文化就是老板文化。神舟电脑个人色彩很浓，神州以前的发展几乎靠吴海军一己之力，作为民企，“家族”色彩浓厚，民企老板往往希望一个人就能成事，他往往会忽视那个人身边的工作团队和发挥作用的系统，而符标榜在外企工作，外企的企业文化与民企的差距很大，符标榜持有的慢慢培养原有经理的做法与吴海军的想法冲突。外企讲求的是制度文化，作为空降到国企的符标榜，自然会受到不同企业文化的冲击。 企业变革与战略调整 ，策略与战略矛盾。 郭士纳与符标榜都是在所去的企业遇上了变革的时候从外部空降的，IBM当时是由于原来的掌门人埃克斯在先前由于战略性失误而导致了公司面临危机，组织此时亟待进行一次大规模的变革。而符标榜的上任也是由于其在神舟公司遇上了公司内部 （１）郭士纳坚持不肢解IBM，但是大多数人已认可这个肢解计划。 （２）符标榜工作的外企讲求长远规划，很多产品计划提前一年就已订好，并且基本上不可更改。而吴海军的类似赌博的经营战略与符标榜的战略思维就存在矛盾。 信任问题，企业内部的员工对他们的认同感不够。 （１）郭士纳作为一个电脑行业的“门外汉”，他的大部分决策都会受到股东们的质疑甚至是反对，尤其是在IBM处于赤字时，股东们更加重视郭士纳的每一个决策给他们带来的盈利或亏损，而且基于行为金融学对投资者行为的解释，投资者情绪波动的风险让他们常常偏见地看到的是夸大的亏损。 （２）在民营企业，作为一个“空降兵”，想让老板信任你，不管是符标榜还是更有能力的人，在民企老板都是市场打拼出来的，对与老板来说，企业就是他的全部的情况下，符标榜想得到全权授权和信任是比较难的。 二、是什么原因导致了截然不同的结局？（单独从IBM成功和符标榜与神舟失败分析，分开分析） 首先我们对郭士纳与符标榜两个人进行详细的内外部的分析 人 郭士纳 符标榜 权力范围 大，靠争取权利提高业绩 小，试图通过提高业绩来逐步获得权利 任职经历 从小到大 （从小企业到大企业） 从大到小 行事风格 快刀斩乱麻 剪不断，理还乱 个人优势 战略眼光 执行力 组织： ＩＢＭ 神舟 企业规模 相对大， 相对小 时期 出于危在旦夕的低谷。需要解救 到了上市的关键时刻。需要飞跃 分权 集权 企业文化 广泛的交流 老板文化 面临的问题 相对单一。 复杂，涉及多个方面 IBM （1）原企业的背景有关，以及跟企业领导人所有人的素质有关。 郭士纳加盟IBM，虽然IBM原本的文化或者是组织结构跟他要求的不同，但是，在郭士 纳对IBM的改革中，董事会或者是下属员工都没有给他造成太多的干涉，没有对他权利的限制。这样可以使郭士纳可以完全根据自己的意愿对IBM进行正确的改革，这样才能完全的给原先的企业带来新的知识与新的活力，才会使企业经理人的能力充分的发挥。 （2）供需一致。在郭士纳正准备物色一个更高的“梯子”的时候，一个更庞大的公司IBM，正在物色一个他这样的人才。郭士纳已经为自己进入一个庞大的公司做好了准备，他一直在寻找新的发展机会，而此时的IBM处于危机时刻，需要的就是像郭士纳这样的人，两者的供需关系刚好达成一致。 神舟 符标榜加盟神舟，他失败的主要原因，不是符标榜能力不足，而是神舟属于民营企业，并且没有上市，公司根本没有转型成为股份制公司，组织结构阻碍公司发展。同时，神舟的所有人吴海军控制欲很强，限制了符标榜对企业的改革。同时，符标榜以前都是在跨国公司担任职业经理人，没有在民营企业工作的经验，因此不会像郭士纳在IBM那样，可以获得巨大的成功。 供需不一致。符标榜进入神舟的目的不在于能不能做成事情，他觉得学