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平衡计分卡 (BSC)应用培训讲学.ppt
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战略制定是一个由实践到理论的过程,战略执行则是一个由理论到实践的过程。
平衡计分卡是战略执行的工具,所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的。因为是公司战略要求下级做什么来,而不是下级要做什么来决定公司的战略。现在有一种误区,认为平衡计分卡的指标设计只有基层的员工最了解,所以不可能由上级为下级制定衡量指标。但如果采取由下至上的制定平衡计分卡的方法,那就是在根据经验下级要做什么就做什么,这样会造成组织的混乱,组织没有了战略也没有了方向,不可能保证战略的执行。;三、企业的管理基础较差
平衡计分卡是战略管理的工具。但平衡计分卡不能替代企业的战略规划。战略图是用来描述公司的战略的,而不是用来制定公司的战略的。从这一点上来讲,平衡计分卡的实施有一个前提,就是企业应该有比较清晰的战略规划。战略规划应该包括发展战略规划、职能战略规划以及各级业务单元的战略规划。
平衡计分卡不能替代其他管理工具,但平衡计分卡提供了一个框架,整合了各种管理工具和管理领域。企业在引进平衡计分卡以前,往往已经引进了很多的管理工具,比如ISO9000、6西格马等等。引进这些工具是非常有必要的,它可以规范企业的管理流程,为引进平衡计分卡奠定了一个很好的基础。因为流程管理做得越好,在实施平衡计分卡的时候就越容易制定出KPI。;四、企业的IT基础较差
当你为企业建立了平衡计分卡系统,并且开始用平衡计分卡进行跟踪和回顾的时候,你会发现,没有IT的支持你陷入了另外一个泥潭----数据处理的泥潭。本来应该花更多的时间用来分析企业的绩效,现在却需要花更多的时间来处理数据。当一个企业建立了比较完善的平衡计分卡框架的时候,你会发现企业有几十张卡(不包括员工计分卡),有成千上百个指标。虽然你不需要对每个指标的数据进行跟踪报告,但在作分析的时候,你却需要把每个指标数据的分析汇总在一起,以更好地说明公司平衡计分卡的完成情况。
另外平衡计分卡软件系统是建立在企业雄厚的IT基础之上的。在企业信息系统的最底层是ERP、CRM、SCM等数据系统,它们为企业的决策提供基础数据。上一层则是企业决策系统,也叫做商业职能,它应用企业的一些基础数据来作相应的决策分析。最上层,则是平衡计分卡,它可以直接使用企业的基础数据以及决策分析系统的决策分析。可见,企业加快信息系统的建设,对企业实施平衡计分卡也是至关重要的。 ;五、没有围绕着战略管理来设计企业的组织结构
在组织结构与战略关系的讨论中,有不同的观点。组织结构与战略的关系就像是走路时左脚紧跟着右脚一样。战略和组织机构设计二者是相互支持并共同支撑组织,是相互领先又相互跟进的。但当企业进行了战略的变革,就一定要设计出有利于企业战略实现的组织结构。平衡计分卡作为一个战略管理的工具,更需要有相应的组织结构来作保障,才可能很好的运行。
未来的企业一定是以战略为中心的企业,未来的企业管理一定是以战略管理为导向的企业管理。企业需要围绕着战略,围绕着平衡计分卡来重新设计企业的组织结构。
要有保证平衡计分卡顺利运行的组织。企业不可能指望一个人来管理整个公司的平衡计分卡。应该设立专门的管理平衡计分卡的组织,为各级组织设立相应的平衡计分卡管理机构,配置平衡计分卡的管理人员。另外要根据战略管理的流程,从战略制定、战略实施、战略评估到战略调整,来整合组织的职能资源,保证战略管理流程的顺畅运转,保证更好的使用平衡计分卡来进行战略实施和战略评估。这样才能让平衡计分卡在各级组织中顺利的运行起来,真正用平衡计分卡重塑企业的管理系统,把企业培育成战略中心型组织。;六、没有把实施平衡计分卡作为长期变革的过程
平衡计分卡不是那种能够立竿见影的管理工具。如果企业想从实施平衡计分卡中获取立竿见影的效果,那还是不要用平衡计分卡的好。
作为工具来讲,平衡计分卡是比较简单也比较容易理解的。但实施平衡计分卡实际上是一种管理思想的转变,从原来单纯的财务角度来考核企业的业绩,转变成从四个角度全面的考核企业的业绩。管理思想的转变是需要时间的。另外,实施平衡计分卡转变了各级组织和员工的工作方法和习惯。从原来的眉毛胡子一把抓,转变到现在的
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