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管理学原理 第十四章　人员配备 第一节 人员配备的任务、程序和原则 一、人员配备的任务 从组织需要角度去考察 使组织系统开动运转 为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚 从组织成员角度去考察 用才 激才 育才 二、人员配备的工作内容和程序 确定人员需要量 选备人员 制定和实施人员培训计划 三、人员配备的原则 因事择人的原则 因材器使的原则 人事动态平衡的原则 第二节　管理人员的选聘 一、管理人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位 管理人员的流动率 组织发展的需要 二、管理人员的来源 外部招聘： 优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气； 局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。 内部晋升： 优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。 局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。 三、管理人员选聘的标准 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能 四、管理人员的选聘程序与方法 ①公开招聘； ②粗选； ③对初选合格者进行知识和能力的考核； ④民意测验； ⑤选定管理人员。 第三节　管理人员的考评 一、管理人员考评的目的和作用： 为确定管理人员的工作报酬提供依据； 为人事调整提供依据； 为管理人员的培训提供指导。 有利于促进组织内部的沟通 二、管理人员考评的内容 贡献考评与能力考评。 贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据； 能力考评则更多地作为晋升的主要依据。 三、管理人员考评的工作程序与方法 ①确定考评内容； ②选择考评者； ③分析考评的结果，辨识误差； ④传达考评结果； ⑤根据考结果，建立企业的人才档案。 第四节　管理人员的培训 一、管理人员培训的目标： ①传递信息； ②改变态度； ③更新知识； ④发展能力。 二、管理人员的培训方法： ①工作轮换； ②设置助理职务； ③设置临时职务代理。 彼德现象 产生原因 解决方法 Thank you for your attention! 附件 第十四章 人员配备 组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架。框架要能发挥作用，还需由人来操作。因此，在设计了合理的组织机构和结 构的基础上，还需为这些机构的不同岗位选配合适的人员。人员配备是组织设计的逻辑延续。 第一节 人员配备的任务、程序和原则 一、人员配备的任务 人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。 (一)从组织需要的角度去考察 1．要通过人员配备使组织系统开动运转。设计合理的组织系统要能有效地运转，必须使机构中每个工作岗位都有适当的人去占据，使实现组织目标所必需进行的每项活动都有合格的人去完成。这是人员配备的基本任务。 2．为组织发展准备干部力量。组织是一个动态系统。组织处在一个不断变化发展的社会经济环境中。组织的目标、活动 的内容需要经常根据环境的变化作适当的调整，由目标和活动决定的组织机构也会随之发生相应的变化。组织的适应调整过 程往往也是发展壮大过程。组织的机构和岗位不仅会发生质的改变，而且会在数量上不断增加。所以，我们在为组织目前的机构配备人员时，还需要考虑机构可能发生的变化，为将来的组织准备和提供工作人员，特别是管理干部。由于管理干部的成长往往需要较长的时间，因此组织要在使用的同时、或通过使用来培训未来的管理干部，要注意管理干部培训计划的制定和实施。 3．维持成员对组织的忠诚。人才流动对个人来说可能是重要的，它可以使人才自己通过不断的尝试，找到最适合自己、给自己带来最大利益的工作。但是对整个组织来说，人才流动虽有可能给企业带来“输入新鲜血液”的好处，但其破坏性可能更甚，人员不稳定、职工离职率高，特别是优秀人才的外流，往往使组织积年的培训费用付之东流，而且可能破坏组织的人事发展计划，甚至影响企业在发展过程中的干部需要。因此，要通过人员配备，稳住人 心，留住人才，维持成员对组织的忠诚。 (二)从组织成员配备的用度去考察 留住人才，不仅要留住其身，而且要留住其心。只有这样，才能达到维持他们对组织忠诚的效果。然而，组织成员是否真心实意地、自觉积极地为组织努力工作，要受到许多因素的 影响。 1．通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、 承认和运用。工作的要求与自身的能力是否相符，是否感到“大材小用”，从而“