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美国CRISP（课里播）中国学习中心 杨雄岚 美国CRISP中国首席战略、绩效顾问师 2003年度国际职业培训师协会评定的亚洲十大培训师之一 美国耶鲁大学胜任力研究机构中国首席研究员 擅长战略、绩效、胜任力咨询项目和教练式辅导，拥有十年、 上百家中小企业的实战辅导、咨询经验，服务的企业小到年 销售几十万、数百万的摄影店、美发店、桶装水公司，大到 国内、外上市公司，并涉及二十多不同行业的企业，是国内 沉淀在企业实务管理咨询界的先锋人物。 我们今天的任务 管理不等于企业管理，正如医学不等于妇产科一样。各种组织里，九成左右的问题是共通的，不同的只有一成。这一成的问题中，企业和非企业之间的差异，与不同企业（譬如跨国银行与玩具制造商）之间的差异相差无几。 组织结构不是绝对的，它是让人们有效地一起工作的工具以这样的作用而言，不同时期、不同情况、不同任务，就必须配合不同的组织形态 组织理论（organization theory）却假设整个机构是均匀一致的，因此整个企业都应该采用相同方式组织起来。 组织里放之四海而皆准的原则 一、组织应当透明化。 二、组织里，一定要有人有全权做最后的决定。 同时，权力与责任应该相当。 三、在一个组织里每个人应该只有一个“老板”。 四、组织越扁平越好 组织必须成为主管的工具 在同一个组织里，每个人都必须同时适应不同的结构形式。 ? 我们必须研究不同组织的优点和局限性。什么样的组织形态适合什么样的任务？不适合什么样的任务？ 人的管理的“正确”方法 在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。 越来越多的“员工”需要被当作“伙伴”来管理 我们不会说我们要什么，而是会问对方要什么，价值在哪里，目标在哪里，所认定的绩效是什么 是“管理绩效”而不是“管理人” 我们必须重新定义“人的管理”这整件事。无论理论上或实务上，出发点可能都将是“管理绩效”而不是“管理人”。出发点应该放在结果的定义上。 正如对交响乐团的指挥和足球教练而言，最终的表现才是重点。 不是“管理”人而是“领导”人 提高知识工作者的生产率会成为管理的重心。管理需要一套与以往截然不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。 越来越多的全职员工需要被视为义工来管理 知识工作者需要依靠主管指引方向，确定整个组织的表现，也就是标准、价值观和绩效应是什么。 技术和最终使用者是固定的，既有的 现在对一个企业影响最大的技术，却很可能在自己的领域范围之外。 最初的假设当然是“所有企业本身所需要的，都可以由自己的实验室研发出来”。 技术价值新规则 新的基本资源——资讯。它并不适用资源稀缺性定理。相反，它立基于资源丰富性定理。如果我把某项资讯卖出去，我却还拥有这项资讯，而且当越来越多的人得到这项资讯时，这项资讯就越值钱。 ? 资讯没有单一最终用途，也没有任何最终用途需要某一种特殊资讯或只依赖某种单一资讯。 ? 与某个产业相关的，不再只有某一种特定的技术。相反，许多技术都适用于这个产业，并对它产生举足轻重的影响。 管理必须以“什么是顾客认为有价值的”作为起点。 一个企业的“非顾客”与“顾客”一样重要，甚至更为重要。 ? 改变正是从非顾客之中开始的。 管理必须以“什么是顾客认为有价值的”作为起点。 技术或最终用途不能再作为管理政策的依据，事实上它们是一种限制。 顾客重视什么和顾客决定怎样分配他们的可支配所得才是真正的重点。 管理的政策和策略要由这一点开始。 管理的范围由法律界定 “财团”，这种管理观念将供应商、企业，以及主要顾客连结成一个体系。在计划、产品开发、成本控制上做整体考虑。 越来越多的经济链开始发展出真正的合伙人关系，也就是权力均等、平起平坐、互不统属。 ? 管理要涵盖整个过程。对企业来说，可以说是整个经济链的过程。 ? 管理无论在原理上还是在实务上，都越来越需要依据新的假设，也就是“管理不限于法定范围之内”。它必须是可运作的，必须涵盖整个过程，必须关注整个经济链的成效。 管理的领域只限于内部 管理和创业是一体两面。不懂得管理的创业家，不能存活很久；而不懂得如何创新的管理者，也不会存活很久。 ? “管理的领导只限于内部”这种传统假设，意味着管理只需要重视绩效或是成本。因为在组织内部，绩效是惟一存在的事物。同样，组织内部的每件事情都是一个成本中心。但是机构的绩效却只是显示在外部。 管理的领域只限于内部 管理需要专注在组织的成果和绩效上。 管理最特殊的功能就是把所有资源整合起来，以获得组织外部的绩效。 管理是为了组织的绩效而存在。它必须从预期达到的