中层管理如何与员工绩效面谈(最新修正版).ppt

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中层管理如何与员工绩效面谈(最新修正版).ppt

目 录 什么是绩效面谈 1 绩效面谈前的准备 2 绩效面谈 3 案例分享 4 * 又称绩效反馈、绩效管理沟通(反馈的手段就是沟通),指组织者、考核者、被考核者之间的沟通,包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等,通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因,并制定改进的措施和方法。 绩效面谈 的定义 绩效面谈 的要求 1、每次绩效考核完成后,根据“谁考核谁面谈”的原则,直接上级进行绩效反馈与确认。 2、每年至少完成一次绩效面谈,直接上级根据绩效计划、工作总结、工作记录,帮助下属分析工作成绩和不足,制定下一期绩效目标,填写《绩效面谈表》,双方签字确认。 一、什么是绩效面谈 * 在绩效反馈与面谈中,做什么? 第一步 对绩效考核结果进行反馈,描述工作行为 第二步 征求员工意见,倾听其对行为的解释 第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为 第四步 纠正不佳的行为,提出改进计划 绩效改进与提升 * 部门主管忙于事务工作,认为费时过多,未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松,很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 影响绩效面谈的几大障碍 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 现状分析 导致 * 1.审判官 倾向于批评下属的不足,或者包办谈话,绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会,员工慑于主管的权力,口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂,不给下属发言的机会,上司将商讨问题变成了下达指示,没有给下属说话的机会,这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 怕得罪人,结果是打分非常宽松,每一个人的分数都很高,绩效面谈成走过场,让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 给予很高的绩效目标,对员工要求很高,不愿意妥协,员工真正能做到多少,不作公正合理的衡量。 5.报复者 心胸狭窄,处事不公,以个人好恶作为评判标准,拼命揪住“小辫子”不放,致使员工愈发抵触,双方矛盾重重。 绩效面谈中容易出现的五种角色 * 面谈时间 特定时间,大约1-1.5小时, 并至少提前一天通知员工以便做好准备; 二、绩效面谈前的准备 小型会议室或接待室, 地点要安静,避免被人打扰; 面谈地点 面谈资料 《绩效合约表》(上年度的,同时准备本年度的); 各考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果; 数据来源统计部门提供的数据; 已填写了部分内容的《绩效面谈表》; 上年度工作总结、下年度工作计划; 岗位说明书(如岗位、职责未变动,可不用准备); …… * 环境清静、整洁; 桌面整洁,无过多的资料堆积; 办公室电话铃声音量调低; 手机铃声设为振动; 为员工准备一杯热水; 双方最好呈90度直角,或与员工并行而坐; 距离不要太远,距离在15cm-30cm为宜; 表达真诚的欢迎与问候; 说明面谈的内容和目的; 三、绩效面谈 1 面 谈 氛 围 的 营 造 营造轻松氛围 (3分钟) 提醒:绩效面谈是正式、严肃的,但过程是轻松、互动的。 * 感谢员工付出的努力(最好有实例) 表扬员工良好的行为 今年,部门绩效目标的完成情况 对部门整体工作业绩的评价 ………… 三、绩效面谈 2 面谈开始的沟通话题 (5分钟) 汉堡包原则:先表扬,然后提出改进建议,最后是期望。 * 当初,我们一起设定了哪些绩效目标? 哪些是关键目标? 对统计出的业绩数据有异议吗? 你自己认为哪些指标超越了目标? 哪些达到了目标? 哪些没有达到目标? 哪些潜能和能力有充分发挥? 哪些潜能和能力没有发挥? 改进的空间在哪里? 下一阶段的绩效目标是什么? 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的? 你工作中遇到的最大障碍是什么? 需要什么资源和支持? 三、绩效面谈 3 面谈 中的 问题清单 (40分钟-50分钟) 10分钟-15分钟 20分钟左右 10分钟-15分钟 提醒:分析员工的不足之处,并不意味着就是批评, 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。 * 让我们明确一下,上一阶段你的 绩效分数是 分,绩效等级评定为 级, 整体工作表现评价为 ,胜任能力评估为 , 晋升潜能评估为 。 让我们明确一下,下一阶段你 有哪些绩效目标? 哪些是关键目标? 考核方法、考核标准合理吗? 绩效改进的计划是什么; 我将采取的措施与行动是什么; 将安排在什么时候进行跟进和面谈; 需

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