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对于战略型人力资源管理的目标，姚燕洪形象地解释说：企业成功靠的是人才，而对于一个人来说，在进企业之前是一块‘材’；被企业招了进来，战略型人力资源管理就是要塑造这块‘材’，激励他把‘才’发挥出来，变成‘人才’，然后为企业创造更多的‘财’ 然而，要做到这一点并不容易。据姚燕洪介绍，前不久北京大学对150位CEO做了一个抽样调查，结果显示：其中一半以上的人表示要在2年内离开公司，原因是公司没有长效规划，企业没有建立合理的绩效制度 而只有建立好了战略型人力资源制度，完善企业用人、留人机制，才能对企业真正起大作用。 　　人力资源战略从招聘开始 　　制定有效的人力资源战略要从哪里着手呢？有些学员急切地问。其实这种战略从招聘员工那一刻就已经开始实施了，关键的是要与企业战略相结合。姚燕洪说。 　　接下来，姚燕洪以他服务过的IBM为例来阐述他的看法：IBM的战略一直以来都是‘让强项更强’，核心竞争优势在于其客户服务能力和产品研发能力，所以他们在招聘的时候特别注重员工的服务意识和创新能力。都很对，但最重要的还是给员工信心，让他觉得自己在企业有所发展。这当中，上下畅通的沟通机制最为重要。姚燕洪接着说，一般员工在进入企业的前三个月中，流动率高达30%，主要的原因就在于很多企业在招聘时讲得天花乱坠，导致员工的心理预期较高，一旦发现事与愿违，他们就会中途而退，也就是说，员工对企业有一个考验期。 　　而IBM的经验表明，如果在这段考验期中，企业的管理者能经常与新员工沟通，及时了解他们的困惑，让员工感受到公司的重视与关怀，这种情况会好很多。在IBM，这种制度叫做无障碍沟通，员工可以越级沟通。对于表现特别出色的员工，IBM又有Dinner for two，获此殊荣的员工可以在某个价格范围内带家属去美餐一顿；而接班人制度则是基于员工职业生涯规划为其量身定做的发展计划，如果你没有培养出可以接替自己的‘接班人’，你就没有升迁的机会。离职最重要的原因是：企业只知道使用人，而没有建立经理职业发展规划（80%），企业未能建立有效的绩效评估系统（68%），企业管理激励机制不建全（65%），企业只有进入机制，没有退出机制(57%), 企业没有独特的企业文化（54%）。 １．缺乏人力资源战略规划 ??　　民营企业的快速发展使得人才资源供不应求。中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏使得民营企业发展的后劲不足。据中国企业家调查系统2001年4月21日的第六次企业经营者问卷调查，在私营企业中，大学学历的人数比例仅为14.16%。企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础上制定本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是企业未来的领导人？谁是企业未来的“领头羊”？这是每一个民企老板必须经常思考的问题。 ? 事实上，随着社会、经济、政治和文化的不断发展，许多员工的追求不仅仅是用一份劳动力互换的报酬，他们开始追求在工作环境中实现自己的人生价值，喜欢工作的挑战，普遍开始关心自己身心的发展。这就要求民营企业的人力资源管理应注意使用与开发并重、企业发展与个人发展并重，更应重视对员工的培训、激励和潜能开发、个人职业生涯设计、工作内容的丰富性、工作职位的挑战性等事关员工自我发展、以人为本的内在需求。 1.人才管理理念存在认识偏差 ??　　民营企业多缺乏正确的人才意识。主要表现在：一是“短视”，在企业需要人才时，仅仅通过挖来的“能人”解决企业的燃眉之急，缺乏人才培养的长期战略，不花时间、精力和金钱去培训人才；二是“忽视”，一味地迷信引进所谓“能人”，往往忽视了企业的内部人才，企业内部人才往往得不到重用；三是“歧视”，经营者把企业内部员工当作是出卖劳动力的打工仔，这种结果导致员工最终只能把企业当作跳板，或只拿薪金而不关心企业的发展前途。 ??民营企业留不住人，其原因之一就是民营企业内部缺乏完善有效的激励机制。就利益激励而言，许多高级管理人员的报酬结构设计不合理，而且还存在着任意克扣工资奖金，或者许诺的奖励不兑现等情况。许多民营企业的工资薪酬定得过死，不能根据企业的发展状况而随时调整。虽然有些民营企业能够做到高薪引才，但由于民营企业的产权关系，使大多数民营企业的分配制度没有顺应市场经济中按生产要素分配的要求，人才的付出与回报不成比例。缺乏有效的奖励机制，就不能充分调动劳动者的积极性，也不能使员工产生同企业荣辱与共的思想，从而既用不好人，也留不住人。 ??　　从精神激励来看，随着知识经济时代的到来，员工的需求从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。因此，每个员工都会考虑工作的满意度和成就感，都会考虑自己在企业中的发展机会和前途，自觉或不自觉的制定自己的职业发展计划。民营企业多数不重视对人才的精神激励，人才的精