否定自己其实就是品牌企业新生的过程！.docVIP

否定自己其实就是品牌企业新生的过程！ 经常接触到一些老板，在拥有千万、过亿身家的同时，面对激烈竞争带来的行业空间萎缩，生存压力逼迫着去寻求新的市场，无论是宏观的经济政策和客观的市场规律作用使然，一些原本功成名就的企业在新的领域欲长袖善舞，总感底气不足，就好象在茫茫大海中一下子失去了航行的方向，原有的产业已趋饱和，先前的行业优势赢利前景日趋渺茫，怎么办？TCL李东生曾在反思中这样悟道：因为过去一些曾支持我们成功的因素今天却成为我们发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的问题，更成为我们最大的发展瓶颈，企业家们迫切的希望能够在原先的产业饱和中获得重生。国内知名企业尚且如此，更不用说其它中小型企业了，IBM总裁曾经说过：长期的成功只是在我们心怀恐惧时才有可能，不要骄傲的回首我们曾取得过成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的沉落。比尔·盖茨也同样由衷的说，如果今天我的决策失误了一次，这家公司明天就会倒闭。如今我依然有这种危机感。是啊，这些事业上的偏执狂正是因为具备了危机感，才能够唤醒他的直觉，提高对事物的洞察力、分析问题的速度与应对危机的能力。目前，市场竞争已使企业和产品从低层次的价格竞争、质量竞争发展到服务竞争，其最终结果是品牌的竞争。如果说，品牌企业正在居安思危，与狼共舞的话，那么，其它的企业是否应该卧薪尝胆、揭竿而起呢？对于那些满足于在同内市场中你争我夺、狼烟四起，满足于人海战、价格战的企业，还是来看看森达集团总裁朱相桂的话吧：“只是蹲在国内喊应战，喊接轨，做国际竞争的顾客，永远创不出世界名牌。”在国际化道路上一度遭遇挫折的李东生，冷静下来的同时，一则鹰的生存状态启迪了他变革的决心和创新的意志。大家知道，鹰的寿命一般有70岁，但它到了40岁以后，机体开始老化，如果没有脱胎换骨般的重生，鹰就只能在没落中终结一生。事实上，鹰是如此的不屈，为了重续以后的30年搏击风浪、翱翔长空，它必须把老化的爪趾一根根拔掉，趾甲长出来后，便用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉，只有这番痛苦的历炼，它才能重新飞翔。现在，我们的许多企业一度在搏击市场中展翅翱翔，在风风雨雨洗礼中成就了辉煌，但市场是瞬息万变的，以往的成就因缺乏创新的动力和进取的勇气往往会窒息生命活力。因此，就需要在以往成功的欢乐中摆脱出来，更多的接受以后面临更大挑战和凄风冷雨的检验。作为蓝哥智洋国际行销顾问机构的CEO，在赴外讲课时常会举出下面这个例子：在一个小镇上，有位老人把他两个儿子叫过来，对他们说：“你们俩年纪也不小了，该到外面闯闯啦！”两个儿子遵从父命，前往繁华的大都会。不过，大儿子数天后便回来了。“怎么回事？你为什么回来了？”老人有些吃惊地问。“爸爸，你不知道，那儿的物价实在太可怕啦！连喝个水都得花钱买呢！以后在那儿生活怎么吃得消？”没过多久，二儿子也拍了封电报回来：“这里可真是遍地黄金呢！连我们喝的水都可以卖钱哩！我这阵子不打算回来啦！”又过了几年，二儿子在大都市发财了，他掌握了大部分的矿泉水及蒸馏水市场，成为富甲一方的大财主。“乐观的人在每种忧患中都看到一个机会，悲观的人在每一个机会中都看到一种忧患。”象李东生一样，在反思中发现忧患，在狂热中沉淀冷静，国内的品牌企业还远远未到需要张狂的时候，他们更多的是要在逆境中感受乐观，在顺境中体验艰难，忧患有时候是检验一个企业是否成熟的试金石。 一些企业，比如手表、数码相机等行业，都经历了从最初的奢侈品到后来的普通消费品的转变，低水平的价格竞争已经不可阻挡，这就要求企业及时将生产从“Mass”（批量生产）转移向“Class”（等级生产）。瑞士的手表公司就把自己定位于产量仅占全球0.3%的狭小市场，由此获得的利润却占行业的一半，并且成功击败了曾经主导手表业的日本企业。现在，一些领先性企业有很多应对挫折的好策略，他们遵循巴菲特的英明建议——当你发现身处洞穴时最应该做的是停止挖掘，逆境有时是市场在以自己的方式告诉我们：该改变策略了。例如，对于百事可乐公司来说，输给可口可乐就是一件好事。它以百事可乐的领导人将注意力转向与可口可乐竞争的战场之外。在可口可乐庆祝胜利之时，百事可乐公司进入了一个更大的市场，成为了快餐业中可乐。对于自己过去成功所依赖的定论或经济法则，应该尝试着去否定，并以此为出发点重新构思事业。因为在任何时代，最大的敌人都是自己。通用电气的支柱产业尽管为传统产业，但是其基业常青的原因正在于不断进行自我否定。韦尔奇号召大家“在所有的事业前面都加上否定词”，并成立了一个“破坏现有事业小组”，这是一种通过思考“竞争对手是怎样进攻通用电气的”来促进公司发展的方式。日本的纸质媒体冠军企业利库路特也以自己的事业吞并自己的事业，并把它作为发展的动力。对于旧事业与新事业之间