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建立公司的知识文化 知识已成为当今每一家公司生存的命脉，不过，别把知识和信息搞混了 ? ? Susanne Hauschild, Thomas Licht, Wolfram Stein本文译自 Creating a Knowledge Culture麦肯锡季刊, 2001年第1季 ? 如果你问一群高阶主管，是否认为知识管理对企业的成功非常重要，绝大多数会热切地点头称是。这种回答正呼应了企管界最时髦的话题之一。但是，认为知识管理非常重要，与知道该如何去做，完全是两码子事。麦肯锡公司对欧洲、日本与美国四十家公司调查结果显示，许多主管认为所谓知识管理就是建立信息科技系统，如此而已。有些公司则采更积极的做法：他们不厌其烦将所有的信息连结起来，经由改善作业流程、产品及顾客关系，建立足以增加获利能力的模式。这类企业明白要做到真正的知识管理，必须发展出使员工了解各种连结的方法，而且除了基础设施之外，还要关照到企业的每一个层面。由于知识管理在创新与创造价值方面扮演的角色越来越重要，我们以「产品研发」（product development）及「订单处理」（order generation and fulfillment）这两项作业为重心，评定我们所调查的公司中，哪些可称得上是知识管理高手。这两项作业是公司创造价值的主要功臣。我们依据作业流程绩效与财务指针，将十五家公司归类为「成功」（successful），十五家公司则归属于「较不成功」（less successful），并加以比较（另外十家表现中等的公司则略去不论）。1955年至1998年之间，成功的公司订单总处理时间平均缩短将近11%，而较不成功的公司只降低16%。同一时期，成功的公司产品研发时间缩短46%，而较不成功的公司只降低0.7%。接着我们比较两类公司的知识管理措施，以了解这些措施如何促使公司成功。调查的结论可以简单归纳如下：成功的公司所建立的企业环境，不但能蕴育出员工追求知识的渴望，也确保知识能不断地运用、散播及创造。 创造对知识的渴望较不成功的公司往往采取高压式手段：将知识强迫推销到有需求之处。反之，成功的公司则对追求、分享及创造知识的员工施以奖励。公司必须下功夫才能发展出所谓「知识动力」（knowledge pull），亦即基层员工心中想深入挖掘公司智慧资产的渴望。譬如，光是建立数据库或虚拟的团队空间还不够，因为很多员工抗拒使用其它部门产生的知识。更糟的是，很多人相信私藏知识能掌握权力，这种哲学或许对个人有利，但却危害整个公司。为了克服这类障碍，成功的公司往往建立明确的目标，驱使员工自我超越，进而提升知识动力。这类公司的员工不会因排斥「不是我们发现」的知识而浪费资源，反而会充分运用所有可掌握的资源，包括公司的知识库，以提高达成目标的机会。我们的研究中，几乎所有成功的公司都针对产品研发及流程再造立下野心勃勃的目标，而较不成功的公司只有33%针对产品研发，只有27%针对流程再造，采取相同措施。此外，成功的公司还针对由公司内部及外部发掘知识，以及将自己知识贡献给公司知识库的员工，给予金钱及其它奖励。例如，我们研究对象中，成功的公司有超过70%针对产品研发目标定有相关的个人奖励制度，而较不成功的公司只有27%。把奖励措施与员工具有影响力但无法独立完成的目标相连结，将驱使员工扩大追求及贡献知识。例如某家美国高科技公司，为激励员工将构想公诸于世，防止知识隐而不宣，凡是申请专利的员工，无论是否成功，主管均一律给予现金奖励。金钱奖励对于创造此类知识动力颇具成效，但是如未妥善规划，反而会造成鼓励私藏知识，及其它反效果。（例如，年终奖金如仅与业务员的销售成长数量挂勾，可能激起业务人员间恶性竞争，挑起敌对意识，而破坏整体绩效。）奖励方案还可以包括令人羡慕的办公场所、其它显著的地位象征，以及旅行机会、更具挑战性的任务等。奖励制度应有助于推动公司各方面的目标，而对成功的公司而言，知识管理往往即为目标之一。这类公司不会狭隘地仅以个人的工作绩效为重心，而会确保奖励措施有助于既定范围内的多项目标能同时达成，甚至促成其它单位的财务改善可能都包括在内，因为使员工因公司其它单位成功而获利，会鼓励他们放弃「抓紧知识就是抓紧权力」的心态，而开始将所知与他人分享。其它方式，例如举办象征高荣誉，颁发高价值奖品的研究竞赛，更是直接鼓励分享知识的方法。目标、奖励及参与，不仅在知识管理之中扮演重要角色，在总体策略中亦然，而且成功的公司在研拟整体策略时，往往一并将知识管理考虑在内。这是因为想在公司内创造出知识动力的思考模式，就必须使之成为企业文化不可或缺的一环，这是任何一家公司想着手进行知识管理相关的实际任务时，最重要的第一步。 使知识充分发挥作用除了建立提升知识动力的环境