杭州轴承厂企业文化案例例子分析解析.docVIP

精品资料网（） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 精品资料网（）专业提供企管培训资料 企业重组是企业之间通过产权流动整合带来的企业组织形式的调整，是企业为改善其经营状况，获得资产的最大利益，对存量资产进行转移，进而实现各种生产要素的优化配置和组合。从60年代至今，全球已经发生了5次并购重组浪潮。近几年国际企业兼并呈快速发展之势。1996年世界企业兼并重组案为22729起，金额达1.14万亿美元；1997年发生21000起，金额达1.4万亿美元；1998年全球并购额达到2.5万亿美元，比1997年上升了78.6%，比1996年翻一倍多。1998年4月美国大型金融集团旅行者(Travelers)与着名的花旗银行(Citibank)合并组成花旗集团（Citigroup），兼并额达829亿美元；1999年10月美国国际微波通信公司（MCI）与斯普林特公司并购案达1150亿美元；1998年12月艾克森（Exxon）石油公司对美孚(Mobil)公司收购案高达766亿美元；2000年1月美国在线收购时代华纳交易额达1640 亿美元，创历史最高记录。企业兼并频次越来越多，兼并规模越来越大。中国近年来同样掀起了企业并购热潮，主要表现在以下三个方面：　　　　1、外资企业（特别是跨国公司）进入中国已20年左右，对中国的企业运作方式已经了解，开始大举并购中国企业，并呈现集中并购态势，即外商有目的的并购同一地区的所有企业或者并购不同地区同一行业的骨干或“龙头”企业。如中国的饮料（包括啤酒）、彩色胶卷、洗涤剂、化妆品等行业，除青岛啤酒、乐凯胶卷等极少数企业外，几乎全军覆没；　　　　2、中国正在紧锣密鼓的洽谈加入WTO，国有企业需要组建联合舰队抗拒国际竞争风浪。如我国石油石化行业包括原中国天然气总公司，十二个油气田企业，原中国石化总公司，十九个炼油化工企业和销售公司以及其他企业共154万人。1987年7月27日中国石油和中国化工两大集团公司宣告成立，加上原有海洋石油总公司，形成中国石油发展的新格局。该重组涉及资产金额8500亿元，1999年上海世界财富论坛排名中国石油集团列入世界500强。2000年中国石化集团在香港、美国、欧洲三地同时成功上市；　　　　3、国内民营企业经过产品经营阶段，完成了原始资本积累，现在正在逐步进入资本经营阶段，开始加快重组并购步伐，并以这种形式积极参与国家产业结构调整和国有企业改革。仅杭州市99年末至2000年初，就有两家温州民营企业兼并了两家大中型国有企业——杭州轴承厂和杭州西子仪表集团，一家富阳民营企业兼并了一家大中型中港合资企业——杭州中策电缆有限公司。　　　　尽管全球企业并购重组数量和金额都十分巨大，但研究表明成功率不高。1992年库珀斯-莱布兰会计咨询公司（CoopersLybrand）对英国最大的100家公司高级管理人员调查，认为大约为54%的企业并购是以失败而告终。麦肯锡公司的一项调查显示只有33%的重组是成功的。郑海航等学者在《中国企业兼并研究》中将重组失败归结为以下五个常被提及的原因：　　　　人员问题（与管理、人际关系、公司文化冲突相关的问题） 33%　　　　缺乏对合作方的理解 25%　　　　缺乏明确的重组目标与重组计划 14%　　　　缺乏财务分析 11%　　　　公司互不适应，缺乏协同 7%　　　　表1.1 企业兼并重组失败常被提及的五个原因　　　　清华大学经济管理学院刘冀生教授认为“企业并购成功与否，关键在于能否通过企业全体员工知识和技能水平、企业技术体系、企业管理体系和企业文化四个因素重组形成企业核心能力。所谓核心能力是指企业在长期生产经营过程中不断积累起来的知识、技能和其他资源相结合而形成的经营体系”。对于企业兼并目前研究成果已很多，但大都停留在重组的经济技术可行性分析、政府政策研究，以及企业的组织结构、产品、战略、财务和资产重组等方面。企业文化研究较少，即使有一些，也大都停留在企业文化整合的重要性、整合方式、原则以及企业文化差异性对比研究等理论方面，对实际操作的研究少之又少。本文试图通过本人直接参与操作的我国第一家民营企业（人本集团有限公司，以下简称“人本集团”）跨地区、跨所有制兼并大中型国有企业（杭州轴承厂，以下简称“杭轴”）的管理实践和平时的研究、观察，探讨和分析兼并企业（特别是民营企业兼并国有企业）的企业文化再造问题。　　　　1、 人本集团兼并杭轴的前期过程简述　　　　杭轴是1958年建立的国有企业，是浙江省轴承工业的发源地，经过40 多年几代人的奋斗，已成为杭州市中大型企业之一。由于体制等方面的原因，95年以后亏损额不断加大，至1999年累计亏损额达3000万元（注册资本3600万元，报表净资产约5000万元）。由于连续亏损，企业设