第十三讲企业文化测评跟反思.pptVIP

漏油门 2月5日，丰田汽车公司表示将为在美国市场销售的多款车型共计大约93.4万辆车免费更换一条输油软管，原因是油管存在漏油风险。 丰田章男对脚踏板门事件的反思： 丰田章男：丰田的企业文化出了问题。长久以来，在丰田造车的环节当中，“优先顺序”一直是安全、质量、数量、成本。然而最近一些年，由于市场膨胀，产能的急速扩张，“优先顺序”几乎翻了个个儿，这是导致问题发生的主要原因。 对于丰田来说，就是要回到“原点。” 原点——丰田使命： 提供有利于环保的安全型产品，即通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。 在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。 丰田第二任掌门奥田硕 1995年出任丰田董事长的奥田硕。上任伊始，这位一生只为一家公司服务过的“高调的侵略者”就表示：“丰田首先要占据全球汽车市场的10％，到2010年要达到和通用汽车现在市场占有率一样的15％。” 丰田第三代掌门张富士夫 1999年，张富士夫接管丰田。当时丰田正在紧锣密鼓的进行着IMV（international multi-purpose vehicle，简称IMV）计划对于这个一贯重视成本的公司来说，IMV计划将过去生产线上消除浪费的执拗上升到一个全新的层面：全球配置资源，集中采购，共用平台。所以张富士夫不仅在扩张战略上完全承袭了前任的思路，而且更进一步延伸至成本压缩，他的目标是要将成本再降低 30％。时任丰田高级执行董事的渡边捷昭是项目的具体执行者，2000年他策划并制订了“21世纪成本竞争力建设（CCC21）”计划。 渡边捷昭 2005年2月，渡边捷昭接替张富士夫出任公司总裁。渡边捷昭发誓，要在三年间完成将丰田生产成本降低30％的目标。成本控制的手法是“拧干毛巾上的最后一滴水”。 2008年，丰田公司全年销售量为897.2万辆，较2007年下降了4%。不过，这一销售业绩使得丰田夺取了被美国通用汽车公司（GM）占据77年之久的全球汽车业头把交椅。 中国汽车企业如何反思？ 随着近年来市场需求的急剧增长，国产汽车厂商所作的第一件事，都是尽可能膨胀产能。 奇瑞已经在全国跑马圈地，先后投建5家工厂； 刚刚入市4年的比亚迪，以年超60%的速度摘得轿车行业产销增速冠军，并以行业最快速度跻身“百万辆汽车销量俱乐部”； 吉利汽车更是不甘落后，先后在湘潭、兰州、慈溪、济南、成都、桂林等地建立或规划分厂，加上其原来浙江和上海的四块地盘，目前已拥有10大生产基地。 思考题 企业文化测评的目的是什么？ 企业文化测评有哪些方法？试比较评价之。 企业文化反思的意义是什么？如何反思？ 企业文化传播效果测评与反思 企业文化形成的阶段性 目标导向 生存文化 老板文化 规则导向 绩效导向 创新导向 愿景导向 团队文化 企业文化 竞争文化 一、企业文化测量与评价 企业文化测评是了解企业文化现状、评价企业文化管理效果的过程。它包括企业文化测量与企业文化评价两个方面。 测量和评价 企业文化测量是对企业文化现实的一种描述性研究，回答企业文化“什么样”的问题。 企业文化评价是在企业文化测评的基础上，对企业文化管理的效果进行判断，回答企业文化“怎么样”的问题。 企 业 文 化 测 评 企业文化测量 企业文化评价 类型测量 特征测量 有效性测量 描述性测量 契合性测量 探查式评价 综合式评价 企业文化测评的类型 企业文化测评研究的三个问题 从何入手？ 测评哪些内容？ 采用什么方法？ 企业文化测评的两个方面 企业文化的传播方向有内部传播与外部传播。因此企业文化的效果也将从这两个方面表现出来。 内部效果测评。测评企业文化对企业内部的影响。 测评研究对象：内部利益相关者 外部效果测评。测评企业文化的对外辐射效果。 测评研究对象：外部利益相关者 现存的企业文化测量方法 借助量表设计问卷实测，并转化为数据指标，比照常模，确定文化的类型或特征。 奎因的对立价值模型 卡梅隆和奎因的组织文化评估量表（OCAO） 丹尼森的组织文化调查量表 奥莱利和查尔曼的企业文化概评量表（OCP） 对立价值框架 宗族型 层级型 活力型 市场型 柔性和适应性 稳定性和控制性 内部导向 外部导向 企业文化评价 企业文化评价是在企业文化测量的基础上，对企业文化的“适当性”进行界定。 评价企业文化合适与否的标准是一种实用主义方法，即什么使得组织成功地完成了最主要的任务。（埃德加.沙因） 1、探查式评价方法（沙因） 目的：探究企业文化的精髓——深层的文化假设。 自然和人的关系假设 现实和真实的本质假设 人性假设 人际关系假设 时间和空间概念假设 方法 访谈（interview） ：通常是一对一的谈话，利用事先准备访谈提纲，了解访谈对象的真实想法。 座谈，又叫焦点