高绩效文化跟企业活力机制.pptVIP

华为公司的绩效考核历程 人事考核（95年12月--98年4月/僵化） 考核是过程 考核内容为工作态度/工作能力/工作业绩 绩效考核（98年4月--2000年10月/优化） 考核是手段 考核内容为工作绩效（工作结果） 绩效管理（2000年10月--/固化） 考核是管理 考核的内容是绩效（结果）与取得绩效的过程 IBM的企业文化是依靠制度支撑的 PBC考核（Personal Business Commitment）即个人考核承诺表 ，从三个方面考核员工承诺的KPI（关键绩效指标）： 赢（Win）--工作成功的结果指标，围绕目标的成功支持上级的指标，一次作对。如销售额、利润、用户满意度。 执行（Execute）--怎样成功的过程指标，如人员培养、生产率。 团队（Team）-- 对整个团队目标达成的承诺指标，如团队工效、成果公开、经验共享。 注意：郭士纳时期IBM的企业文化就是WET. 诺基亚的企业价值观 顾客满意----敏捷的反应速度 尊重人----尊重员工的责任感 成就感----尊重员工的成就感 不断学习----自我激励的用人管理 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理 GE的价值观与业绩 超级明星 委以重任 给予第二次机会 考察或更换职位 失败者 无条件解雇 解聘： 业绩不再保护或延 长你的工作 业 绩 价值观 四.人力资源管理 体系 职位说明 报酬 选拔/配置 职位培训 继任计划 评估 绩效管理 如何回报员工? 绩效管理 的重点? 继任要求? 职位培训要求? 如何判 断资格? 如何评估员工? 价值评价与价值分配的结合 真正实现“以岗定级、以级定薪、人岗匹配，易岗易薪”的工资制度 基于岗位责任和贡献支付报酬，用制度保障奋斗者得到合理的回报。 彻底摒弃回报与激励工龄、年龄、职称、职务、学历等不可激励的且未被验证与绩效有直接关系的个人要素 构建以保护效率而不是保障公平的激励与回报体系 建立现代人力资源管理的正义 组织的要素 岗位/Position：组织结构的最小单元，员工通过岗位与组织结构挂钩； 职位/Job：工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类，（职位信息应包含族、类、子类、职位名称等信息，如技术族软件类单板软件工程师等）； 职类：对职位的分类； 职位族：对职位的第一层分类，共分五个族：管理族、技术族、营销族、专业族、操作族； 职位类：职位的第二层分类，如技术族又分类为软件类、硬件类、测试类等； 职位子类：职位的第三层分类； 如软件类又分为单板软件、多媒体软件、光网络软件等； （人力资源管理体系厦 人力资源管理体系 招聘管理---解决选人问题---人岗相适 培训开发---解决育人问题---人力资源增值 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 报酬认可---解决留人问题---激励与回报 用人机制---解决裁人机制---内部市场竞争 基础：职位、职位族与任职资格 五.华为的干部管理 管理理念 管理机制 管理制度 干部培训 干部管理变革 现代人力资源管理新课题 中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所 吴 春 波 一.现代人力资源管理的新挑战 构建企业核心竞争力 竞争的差别优势，正在从最终产品转向核心竞争力 核心技能 核心能力 核心领域 竞争力 核心竞争力 核心竞争力是企业生存之本 --活下去，是企业的硬道理 企业文化是企业的长期牵引力 + 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力 管理为什么是核心竞争力 只有管理，才符合核心竞争力的基本特质； 只有管理，才能将核心技能聚合起来，形成整体的和系统的优势； 只有管理，才能使企业最终摆脱对人才、技术、产品和企业家的依赖，达到无为而治的境界； 只有管理，才能降低对优秀人力资源和稀缺人才的需求，降低对管理者能力的要求； 只有管理，才是世界一流企业的成功的关键 华为的管理核心 企业文化特征---高绩效导向 宏观商业模式---客户化导向 业务运作模式---流程化导向 最有效的企业管理往往来自