企业文化-文化融合：企业并购成功的秘诀.docVIP

★★★文档资源★★★ 摘 要 企业并购不仅仅是一种经济行为，而是并购双方的文化融合。企业并购能否实现1+1＞2的协同效应，提高企业的核心竞争力，关键在于如何解决或避免并购中的文化冲突。并购双方在并购前必须从解决文化冲突入手，研究不同文化背景的企业文化融合，以及并购后的文化整合问题。 　　关键词 企业并购 文化融合 1 并购的初衷：获得协同效应，提升核心能力 　　跨国公司并购的历史与现实的经验教训告诉我们，并购方并购目标公司，不但要注重对方的资产质量与市场质量，尤其要重视其管理团队以及团队赖以存在的企业文化背景。最简单的道理是，不能实现企业文化的融合，再好的并购方案也会导致最差的并购结果。全球第五次并购浪潮的直接结果是一批行业巨人的崛起。戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的合并诞生了一个全球市场上的汽车巨头，标志着制造业进入了一个国际性的联合与联盟时代。金融业中，花旗银行与旅行者集团的合并，大通曼哈顿银行收购美国J·P摩根银行，梅里塔—北方银行与丹麦银行合并，建立了一个又一个金融服务全能化的经营巨人。而最令人震惊的是信息产业中美国在线与时代华纳的合并，这是迄今为止交易金额最大的一次合并，合并后的美国在线—时代华纳公司成为世界上最大的融媒体、娱乐和通讯为一体的“超级航母”。 　　企业并购是一种通过资本形态的转化而实现产权转让，并以控制目标企业为目的的经济行为。在西方国家并购实践中，企业并购的目的先后定位在寻求规模经济、分散经营风险、发现新的企业价值和实现战略转换上。1990年，经济学家哈梅尔和普拉哈拉德提出了著名的核心竞争力理论之后，企业并购的根本目的是为了增强企业竞争能力这一观点得到了广泛的认同。核心能力理论强调，企业获得竞争优势的关键所在是培育出属于自己的、其他企业难以模仿的资源、技能或竞争能力。企业的核心能力是一种对组织内部一系列互补的技能和知识的协调与整合能力，它能够使一项关键业务达到业内一流水平，从而为企业创造竞争优势。企业核心能力效用的发挥依赖于一系列企业行为的整体协调性运动，依赖于企业在各个职能领域协同效应的获得。 　　从竞争的角度分析企业之间的并购，不难发现并购可以实现竞争优势的双向选择，从而推动和促进两个企业的优势互补，包括利用目标企业的潜在优势或更充分地发挥自身的优势，以达到提升企业核心能力的目的，实现资本盈利的最大化。但值得注意的是，这种互补并不是简单地将两家企业的竞争优势相加，而是通过联合的合力，创造出更高层次的新的竞争优势，从而实现“1+12”的协同效应，即并购后企业的总效益大于两个独立企业效益的算术和。实现这一目标从表面上看起来是一种纯粹的经济行为，但是却必须以两个企业的文化融合作为思想依托。这是因为每一个企业在培育自己核心能力的同时也培育了自己有别于其他企业的企业文化，就象任何获得成功的大家一样，愈是核心能力强大的企业，其企业文化的个性愈突出，并成为其赖以生存与发展的基础。如此看来，企业并购不仅仅是一种经济行为，从本质上讲更是企业文化的沟通或融合。 2 协同效应难以发挥的主要原因：文化冲突 　　虽然新一轮的并购使企业在所属行业中的地位急剧上升，但并购只是实现企业发展的一种手段，并购后并不意味着企业能按照预期设想的那样有效地运转，很多企业在并购后业绩不佳，甚至出现了公司人事危机或财务危机，从而导致了双方的文化冲突。 　　在跨国并购中，这种企业文化的冲突甚至升级为民族文化的冲突。戴勒姆—奔驰与克莱斯勒合并后的文化冲突如今就使新公司陷入了困境。合并之初，双方对合并后在运营方面的整合考虑得更多一些，而对于不同企业的文化冲突显然准备不足。如公司总部设在德国、由德国人执掌大权，可是公司规定英语是通用语言，这常常在双方高层管理人员之间造成沟通的困难；在工作作风上，德国人以严谨刻板著称，而美国人则崇尚自由企业经营方式；在营销理念上，美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量，而德国人却对产品质量极为重视，即使耽误新产品问世也在所不惜，双方经常在如何赚钱的基本理念上争论不休。要想把日尔曼人精雕细琢的工作方式与美国人大刀阔斧的工作作风融为一体并不是一件容易的事。难怪许多人认为戴姆勒—克莱斯勒是“一个公司、两个总部”。的确，如果连运作机构都未实现真正的合并，那么整合的优势必将难以体现，而这也与合并的初衷背道而驰。 　　企业之间的并购能带来规模的扩大，但未必能带来效率和收益的提高。出现这种情况的原因是，并购后的文化冲突在企业的运作过程中产生了不和谐的因素，造成企业内耗和管理效率的低下，也给企业的发展带来了极大风险。因此，并购前对目标企业的文化有充分的了解并有基本的判断，并购后对企业文化的整合都是至关重要的。 3 如何解决或避免并购中的文化冲突 　　并购双方所具备的资