创建基于学习绩效和变革的战略人才开发体系课件.doc

. 创建基于学习绩效和变革的战略人才开发体系 　　宝钢建设32年，已形成了年产4000万吨以上的生产能力，成为中国的钢铁精品生产基地和钢铁工业新工艺、新技术、新材料研发基地。2009年，宝钢实现合并营业总收入1956亿元，利润总额145亿元，保持(国内)业绩最优，连续六年进入世界500强，并再度当选“全球最受尊敬的公司”。 　　2007年8月，宝钢提出了新一轮发展战略。为支撑新战略的实施，宝钢将教育培训中心更名为人才开发院，定位为员工教育培训基地、公司管理研究基地和员工创新活动基地，致力于构建基于学习、绩效和变革的战略人才开发体系，聚焦宝钢二次创业，科学开发人才。 　　宝钢致力于建设管理、技术、技能三支人才队伍，为此，建立了较为完善的分类分层培训体系。 　　 　　1、以领导力提升为核心的管理人员“五层三进”培训体系(BSM) 　　 　　该体系实施对象为高级决策层(BS-F)、高级经营管理层(BS-E)、经营管理层(BS―D)、专业管理层(BS-C)以及作业管理层(BS-B)等五个层次，每个层次又有任职基础培训、任职资格培训和在职研修三个递进阶段的内容，培训体系与岗位晋级紧密结合，成为管理人员能力提升的路径。 　　实施决策人研修，培育战略先见。宝钢借助“决策人研修”平台，邀请国际国内的学界大师、商界名家、政界高官为高层管理者培训，讲授国际最新理念、方法。前瞻国际国内形势，为宝钢战略的制定与选择提供启发与借鉴。 　　开展任职资格培训，提升领导力。2008年以来，已举办管理人员任职资格培训74期、3114人。 　　举行“链式研修”，提升管理实效。选择当前公司亟待提升或解决的管理或现场难题，以项目为载体，以学员为主体开展“链式研修”，通过管理审计、现场诊断等方式，不仅为问题相关部门的管理人员搭建了横向交流的平台，更是以问题为主导提出了有针对性的解决方案，同时每隔一季学员还要点检措施的有效性以及问题解决的进展。 　　 　　2、关注专业能力、边界能力全面提升的技术人员培训体系(BST) 　　 　　策划“金苹果计划”，培养国际顶尖人才。宝钢通过创新研发模式、无限成长空间、连线公司高层、进入决策体系、变革评价和激励模式、特别培训经费支持等举措，培育科学精神典范、专业贡献突出、道德素质过硬、引领作用显著的，能在国际舞台漫步的、具有国际影响力的领军人才。目前已在炼钢技术、热轧板技术、冷轧轧制技术、冷轧后处理技术、汽车板产品及使用技术等五个试点领域，命名了21名首批“金苹果”计划核心小组成员。 　　开展Top10研修，解决技术难题。研修结合成本优化、环境经营等内容，聚焦现场产品质量问题和生产技术难题(如“厚板探伤不合”、“酸洗产品腰折”和“焦炭质量控制”)，由首席师、主任师及技术后备人员组成研修团队，以主题讲座、小组讨论、专题交流、成果发布等多种形式交流互动，提升技术人才培养的针对性和有效性，为解决公司级的技术问题搭建平台，并最终以教材的形式将研修成果固化。 　　深化“伙伴计划”，建设专业团队。为推动安全生产知识和优秀实践在同工序、同专业、跨地域人员间的共享和传播，宝钢在2008年提出了“作业长安全伙伴计划”，并在2009年成功延伸到“安全工程师伙伴计划”。目前正在以提升专业人才整体能力为目标，促使同专业、跨区域的专业人才加强交流，系统提升专业人才的综合能力和宝钢专业管理水平。 　　2009年，宝钢荣获国际继续工程教育协会“马丁奖”。 　　 　　3、以技能等级、岗位能力“双提高”为核心的技能人员培训体系(BSW) 　　 　　该体系框架主要包括国家职业技能等级晋升、岗位能力提升和辐射能力培养等与技能人员岗位系列和晋级路径对应的培训课程。 　　创新培训模式，强化核心能力。宝钢先后制定了企业“一标二规”，开发了《设备点检员》、《带温带压堵漏工》等国家新职业标准。开展结合企业特点的“1+x”职业技能等级培训与鉴定，顺利实施“三年干名新技师”和“新三年干名技师”培训计划，创设“三合一”高技能人才培养模式和融日常业绩考核、现场课题研究和培训课程考试为一体的综合评价体系。通过专题研修、综合研修和首操研修等方式，提升技能人员的专项能力。 　　输出技能培训，支撑兼并重组。为支撑公司发展，提出“先期介入”的理念，先后将“阶段式、模块化”、“宽基础、专门化”、“操检合一”等培训模式输出到公司新建项目和兼并重组企业，支撑新疆八钢、宁波钢铁、湛江工程等兼并重组和新建企业技能人员岗位能力提升。 　　实施课程开发，夯实培训基础。宝钢以知识管理为契机，逐步建立技能人员培训课程体系，规划并实施了宝钢冶金特有工种培训与鉴定课程建设五年计划。继开发《设备点检员》国家职业标准后，推进并实施了设备点检员培训与鉴定课程开发。基本实现了冶金特