《组织能力的杨三角》读书分享课件.ppt

人才匮乏导致恶性循环 不愿投入人才发展 有限的人才 储备/供应 激烈竞争 薪酬上升 高流失率 第五章 快速上升的人才需求 * 应对竞争对手挖墙脚 第五章 一、控制事态恶化、降低负面影响 二、关注无形资产保护 三、不要轻易跟从竞争对手的薪酬 四、原则上不允许“回锅” * 留才的关键因素 第五章 一、现有工作的满意度 二、未来的发展空间 三、离开公司的代价 四、竞争对手提供的待遇 员工角度的关键因素 内部可控 不可控 留才的重点在于防范 * 留才的关键因素 —现有工作的满意度 第五章 一、现有工作满意度 双因素理论 1）保健因素 理所当然；处理不好，非常不满 工作地点、环境、班车、食堂等 2）激励因素 做的更好 上司的鼓励、关心、信任、授权、 委以重任、工作兴趣、能力提升、 挑战、公平竞争、薪酬待遇、晋升机会 提升员工满意度 PDCA 海信、万科、玫琳凯 员工离开公司的主要原因之一就在于直接上司 * 留才的关键因素 —未来的发展空间 第五章 二、未来的发展空间 1）自己未来的发展空间（职涯）？前景如何？ 打破“天花板”“围墙” EP.金蝶的职业生涯做法 ① H R: 建立横纵多向通道及提供培训等保障体系 ②主管：与下属年度沟通（询问、介绍、帮助 ）不能承诺 2）行业和公司的发展空间？值不值得呆上3-5年 行业前景？业务状况？财务状况？ EP.阿里巴巴危机中的高管减薪 CEO、高管 * 留才的关键因素 —离开公司的代价 第五章 三、离开公司的代价 1）“金手铐” 期权、年资福利、房屋合约完成金 EP.百安居 2）公司的人文关怀 EP.博时基金的员工关怀，使员工具有忠诚度 相对而言，离开公司的代价对员工而言不是关键因素，通常竞争对手会为此买单。留才的重点应放在对现有工作的满意度及未来发展的 空间上 * 留才的关键因素 第五章 采取以上措施，并不代表人才不会流失。但是，如果不做这些，人才会跑的更多更快 为确保主管尊重人才，可将人才流失率列为主管的绩效考核指标，如有大量异常流失，人力资源部与主管一起收集数据并分析，及时采取处理措施 EP. 三个方面进行分析 阿里巴巴、BYD * 淘汰低绩效人员 第五章 原则：公平，对事不对人。达不到岗位要求就要淘汰 1）企业不淘汰的情况 ①主管做老好人，不去处理低绩效人员 ②没有人才储备，无法替代，迫于无奈 ③企业没有淘汰标准和流程，无从下手 ④企业高速发展，主管要务缠身，顾不上处理 ⑤老臣子，老下属，感情包袱，不忍处理 2）如何淘汰 ①公司制定考核标准及淘汰流程，须透明 ②给员工提供改善的机会 ③如果淘汰有难度，可用别的途径达到目的 海尔、宏碁 * 淘汰低绩效人员 第五章 激励并保留高绩效员工和淘汰低绩效员工是一枚硬币的正反面，二者缺一不可 * 组织能力的杨三角 第6章 建立培养人才机制 “输血”还是“造血” 依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的成功奠定基础，企业必须建立有效地人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。 培训——为企业造血 1.1有效的人才培养模式——2个注意点+4个误区 两个注意点： 1、平衡企业发展和人才的培养速度； 2、经济危机也是培养人才的机遇； 人才发展模式的4个误区： 1、将人才培养等同于培训课程 普遍共识：10 ﹪ -20 ﹪ 课堂 80 ﹪ 做中学 2 、将人才培养等同于做中学 “救火”、“试错”——风险成本 3 、过度依靠人力资源部门 高管不能以身作则从上而下地参与推动人才培养 4 、人才培养依靠个别主管的主观判断和方法 结党、“拍马屁” 1.2有效的人才培养模式——GE的人