三星大品牌跟路.pptVIP

一个名副其实的超大型企业集团 在现代历史上，很少出现过一家商业机构的领导人与一个国家(或地区)间的关系像李健熙的三星与韩国这样相互影响。林绍良之于印度尼西亚、李嘉诚之于香港、王永庆之于台湾，甚至更早的洛克菲勒之于美国，都未曾达到其水准： 三星集团的市场资本总额占全韩国上市股票市场总值的31.2%。 三星集团拥有三星电子、三星生命、三星物产等36个下属公司，拥有员工19.5万人，业务领域几乎遍及韩国社会的每个角落。 韩国的三星，还是三星的韩国？ 三星不是一天建成的 1938年，三星前任会长李秉喆在韩国大邱市成立了“三星商会”。早期的主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国。 1948年，三星把总部迁到汉城，并成立了“三星物产”公司。 1969年，三星电子正式成立。 70年代初，三星开始生产电视、录像机等家用电器并进入国际市场。 1974年，在收购了韩国半导体公司50%的股份后，开始了三星电子在半导体领域的神话。 1987年，李健熙接任他的父亲成为新任会长。 1993年，三星宣布实行“新经营”。 2003年，三星旗下的三家企业进入世界500强企业行列。 三星：典型的多元化企业 庞大不等于强大 三星在80年代与90年代初执行的是“以量取胜”的策略，盲目扩大产品线和渠道数量，结果造成货物大量积压，然后又不得不打折出售，在消费者心中留下二三流品牌的形象，出现巨大亏损。 1997年，受到亚洲金融危机，公司业务全面告急，负债达到180亿美元，是公司净资产的3倍，一个月的亏损额就达到2.13亿美元，几乎走到了破产的边缘。 97年之前的三星大而不强，有着多元化企业的通病：将有限的力量分散到众多业务领域，品牌形象混乱，相对于各个行业的专业品牌，不具备竞争优势。它就像一个身形笨重的大胖子，气喘吁吁地拖着沉重脚步前行，一旦倒地可能就再也爬不起来了。 摒弃多元化？ 很多原本的行业龙头，由于多元化扩张，导致品牌竞争力下降，失去行业统治地位（例如Xerox的多元化扩张，使它失去了在复印机行业的领导者地位）。于是新一代的营销专家纷纷开始反对多元化，多元化被描绘成“万恶之源”，承担起所有的罪过。 多元化真的只是品牌竞争力的毒药吗？ 公司利润迅猛增长 负债比例逐年下降 在这神奇的十年间发生了什么？ 大块头的瘦身行动 “身体是革命的本钱”，对于企业来说也是如此，拥有健康的企业结构，是推行一切企业战略的前提。97年亚洲金融危机使三星进入最困难的时期。然而“祸兮福之所倚”，这次金融危机反而成为三星发展的一个契机。在这个最困难的时刻，三星开始了大刀阔斧的结构调整，果断地撤销局限性及非主打型产业： 在97-98年两年间，三星共整顿了旗下34项产业、52个品种。 剥离了42个低附加值服务及物流部门。 将其10个事业部以15亿美元卖给海外财团，其中包括三星重工业的建筑机械卖给VOLVO、三星叉车卖给CLARK等。 整顿国外12家长期亏损的公司，并裁掉40%的员工。 核心竞争力：三星一飞冲天的原动力 认识核心竞争力 核心竞争力是1990年由美国著名管理学家普拉哈拉德与哈默尔提出的。他们在有“商业圣经”美誉的《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《公司核心竞争力》的文章，提出“90年代执行官的能力将要用他们是否能够识别、培养和开发企业核心竞争力来衡量”。 所谓核心竞争力，就是企业内部拥有的使该企业区别于其他企业的能力。换句话说，核心竞争力就是企业以超出对手的水平满足顾客的能力。 成功企业都具备核心竞争力，三星有什么？ 数字技术——三星的核心竞争力 早在20世纪90年代初，三星集团会长李健熙就意识到数字时代要来临了，于是提出让三星成为世界级数字化公司的愿景，并尽全力投入数字技术的研究和开发。凡是涉及数字技术产品，三星都做。所以三星是世界上惟一一个全面的数字技术公司。 被三星超越的模拟时代领跑者 模拟手机时代的领导者摩托罗拉，在数字时代被三星渐渐赶超。三星手机以其新颖的设计，夺得了高端市场的极大分额。尽管三星电子2003年的手机销售量低于竞争对手摩托罗拉，但销售额却达到了110亿美元，高于摩托罗位的109亿美元。 核心竞争力的延展性 核心竞争力具备一定的延展性，能够支持企业打开多种产品市场的大门，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。在三星的发展中，不断改革和创新的核心竞争力犹如一个技能源，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者不源源不断地提供创新产品。 对三星的肯定性联想 三星的手机、D-RAM、S-RAM、TFT LCD等，都是三星的代表性先导产品。三星先导产品所形成的功能性形象升格，就会成为象征性形象。这种由先导产品所带来的象征性形象，引发了消费者对三星所有追加生产的新产品的肯定性联想。 在20世纪90年代的韩国，谈到楼