太钢——特色企业文化的培育跟落地.docVIP

PAGE PAGE 1 目 录 一、成果提出的背景………………………………………………1 二、创新成果的理论依据和目标方案……………………………2 （一）企业文化建设的理论依据…………………………………2 （二）企业文化建设的指导方针…………………………………3 （三）企业文化建设的总体目标…………………………………4 （四）企业文化建设的基本要求…………………………………4 三、创新成果的实施过程…………………………………………6 （一）特色企业文化的推进方式…………………………………6 （二）特色企业文化的实践过程…………………………………11 四、成果的实施效果………………………………………………15 （一）企业文化认知度和认同度逐年提高………………………15 （二）全员素质不断提升，具有太钢特色的责任文化、执行文化、精细文化正在形成………………………………………………16 （三）树立了良好的企业形象，太钢不锈成为知名品牌………16 （四）企业的综合实力增强，实现又好又快发展………………19 特色企业文化的培育和落地 一、成果提出的背景 太原钢铁（集团）有限公司（以下简称太钢）是集铁矿山采掘、钢铁生产、加工、配送和贸易为一体的特大型钢铁联合企业和全球产能最大、工艺技术装备水平最高、品种规格最全的不锈钢企业，现已形成年产1000万吨钢（其中300万吨不锈钢）的生产能力，营业收入超过1000亿元人民币，综合实力跃居国内钢铁行业前列。 然而，在“九五”末的太钢却处于十分艰难的境地，国企改革举步维艰，亚洲金融风暴及加入WTO所带来的严峻挑战，加之太钢自身管理、技术、质量、服务等方面的差距，使太钢陷入生存困境：在国内钢铁强势企业和后起之秀你追我赶的快速发展中，依产量论，太钢已被挤出传统的“十大钢”名单，发展的危机摆在眼前。太钢的发展方向在哪里？要想把普钢做大，受客观条件的约束太多，几乎是不可能的了；想发展特钢，太钢倒是有多年做特钢的优势，但作为当时国内特殊钢生产基地的太钢，每年的不锈钢产量也只有不到十万吨，不锈钢的产量和营业收入所占比重很低，且遍检所有的特钢产品，品种虽说不少，但真正在市场占有率上独占鳌头者乏善可陈。“普特全有，要大不大，要特不特，要强不强”这就是当时太钢的处境。面对企业面临的危机，很多职工存在悲观意识，对企业的未来信心不足，特别是受长期计划经济体制的影响，员工思想观念陈旧，危机意识、市场意识、竞争意识不强，操作随意，行为不规范，员工队伍的素质良莠不齐。 世纪交替之际，随着中国不锈钢消费量快速增长，世界不锈钢工业加速向中国转移，不锈钢市场呈现出广阔的前景。顺应国家提出的产业结构调整的要求，太钢通过对世界钢铁工业的发展趋势进行科学的分析，结合太钢自身实际，抓住不锈钢发展难得的机遇，确立了“建设全球最具竞争力的不锈钢企业”的发展战略目标，定位把以不锈钢为主的特殊钢产品作为战略主导产品，做到世界最大最强。 实现这一宏伟目标，需要在战略选择、制度安排和企业文化等方面齐头并进，需要以共同的价值观统领职工的行为，上下同欲，需要先进的企业文化作支撑，以文化管理企业，以文化制胜竞争。 二、创新成果的理论依据和目标方案 （一）企业文化建设的理论依据 企业文化作为一种有意识的企业实践，起始于第二次世界大战后的日本；作为一种企业管理体系，则创建于20世纪80年代初的美国。企业文化之所以引起企业界和学术界的广泛关注和研究，根本原因在于它给企业注入了生命活力，以及它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益。 太钢认为，企业文化是以文明取胜的群体竞争意识。所谓“以文明取胜”，一是通过提供优质产品或优良服务，树立企业的良好形象，提升品牌的美誉度，增强市场竞争力；二是通过尊重和理解人来赢得人心，凝聚力量，打造高素质的团队，以使企业在竞争中立于不败之地。 太钢决策层认为：要实现“建设全球最具竞争力的不锈钢企业”的发展战略目标，必须通过实施企业文化管理，加快构建战略支持型企业文化，把员工队伍的思想和行为调整到强烈支撑企业发展战略上来。必须通过实施企业文化管理，提高全体员工对太钢企业文化的认知和认同度，并在岗位中自觉实践。必须快速培养一支与建设全球最具竞争力的不锈钢企业相匹配的一流员工队伍，保证太钢制胜市场、永续发展。 基于此，太钢确立了企业文化建设的指导方针和总体目标 （二）企业文化建设的指导方针 以“三个代表”重要思想为指导，贯彻落实以人为本，全面、协调、可持续的科学发展观，吸收借鉴国内外现代管理和企业文化的优秀成果，制度创新与观念更新相结合，以促进发展为宗旨，以诚信经营为基石，以人本管理为核心，以学习创新为动力，努力建设符合社会主义先进文化前进方向，具有鲜明时代特征、丰富管理内涵和太钢特色的企业文化，为建设全球最具竞争力的不锈钢