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浅议构建医院战略成本的体系,提高核心竞争力 　　摘要：在新医改形势下，将核心竞争力融入医院战略成本体系，建设有核心竞争力的医院战略成本系统是目前我国医院管理工作的主要发展方向。 　　关键词：医疗市场；战略成本体系；竞争力 　　众所周知，医院战略管理会计是对传统管理会计的发展，医院战略成本管理是一种兼具全面性与前瞻性特点的成本管理方法， 目的在于帮助医院确立正确的竞争战略，并采取与竞争战略相适应的成本管理制度， 适应环境变化，创造竞争优势。从战略高度对医院成本结果与成本行为进行全面的分析、控制和改善。战略定位、成本动因分析和价值链分析构成了战略成本管理的核心内容。 　　一、战略成本体系的定义和特征 　　（一）定义：“战略成本管理”这一概念曾经由美国著名管理学家迈克尔波特这样叙述：管理工作人员把成本放于战略管理工作这一空间内，并且使用专门的方法为之提供材料进行分析，也就是指站在战略的高度对管理成本的行为和结构进行分析，从而指导决策者战略管理工作的一项管理活动。“战略成本体系”则是指通过成本数据等信息，制定的一种有效的计算方法，从而形成自身独特的竞争优势、提高核心竞争力。[1] 　　（二）相对于传统意义上的成本管理，战略成本管理有着这样几个明确的特点：（1）工作目的以及侧重点都发生了改变：传统意义上的成本管理工作重点在于对成本的节省，将其分成固定成本以及变动成本两类；而战略成本管理工作重点则是降低成本，从而创造形成长久的竞争优势。（2）工作重点的转变：传统意义上的成本管理更加重视材料费用、药品费用或者管理费用等这些成本因素，但是忽略了隐含的一些成本因素；而战略管理成本则是要改变传统的不足，加强对医院规模、文化建设等隐含成本因素的重视程度。（3）工作范围拓展：传统意义上的成本管理并不能完全地展示出医院真正的成本构成，这些信息对管理者的决策也没有很大的帮助；而战略成本则是从全方位角度出发。 　　二、建立专科医院战略成本分析体系 　　专科医院在成本分析体系中有其独特的地方，而形成一套符合自身特点的战略成本总体分析框架对医院的核心竞争力的提高是非常必要的。战略成本分析方法主要包括四个内容： 　　（一）价值链分析：包括医院内部价值链和产业价值链 　　医院的主要收入渠道包括财政补贴、医疗服务、药品加成，然而随着改革的深入，医疗收费结构性调整，药品加成逐步取消，内部价值链的分析就主要集中在材料、药品、设备等物资采购和劳动力供应上。我们应该明确地定位药品供应商、专科类医院以及病患者之间存在的价值链中的各项活动所创造的价值。医院的价值活动大致可以分为两大类： 　　1.基本的价值活动： 　　（1） 生产作业。医院这一个特殊行业，服务活动目的就是维护人们的身体健康。这类基本价值活动包括比如说医务人员开办的医疗活动等。 　　（2） 辅助类服务。主要包括本着让患者更加了解所有医疗服务、提高医疗服务价值的一类活动，比如说医院开办的义诊活动、免费咨询活动等。 　　2.支持价值活动： 　　（1） 经费投入：就是指用在医院的整条价值链上的投入活动，它不仅仅包括医药用品、卫生材料等，还包括市场预测、信息系统设计等其他资源类。目前医院专门成立了集中制招标程序，医院设备科和纪监审等多个科室共同完成招标工作，尤其是在一些超大型的医疗设备采购上，更要做到严格把关。 　　（2）科研活动开发：是指一些和经营相关活动相关的技术，比如说医院开展的各种各样的科研活动。 　　（3）科室管理：涉及到医院各类职能的管理，它和其他活动有着明显的不同，它是通过整条价值链起到帮助作用的。[2] 　　产业价值链的分析：随着我国医疗事业的不断发展，医疗市场的竞争越来越激烈，目前民营制和股份制医院也都纷纷加入整个医疗市场竞争中，这将会把医院内部结构和整个市场环境相结合，价值链以及成本都会在很大程度上影响着医院的竞争战略，与此同时，各医院自身活动经营的结果又将变成顾客价值的输入部分，这样也就构造成为了一条产业价值链。那么，在战略成本管理体系下，医院成本管理工作并不仅仅由自身价值链决定，还受到医院供应商以及患者对价值链理解状况的影响。 　　医院对价值活动业绩的评判标准主要依据这几点：满足后续活动所需价值、尽可能降低后续活动的成本问题、确保后续活动的质量，只有这样，才能真正提高医院竞争力。 　　（二）作业成本分析 　　（1）对消耗性资源以其关联性以作业形式进行归集到各成本对象，有助于识别和分析成本动因，从而对医院加强成本管理工作打开了一条全新渠道。（2）分析介绍作业关系。在医院的成本管理工作中，按照资源和成本的独特关系区分了“增值”与“非增值”作业，有利于避免不必要的作业成本（3）成本核算：主要有四级核算单位，医院、科室、项目、单病种。从不同角度分析成本形成动因。医