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浅议工程的项目成本控制的策略 　　当前，由于市场竞争的加剧，施工企业工程项目的市场价格越来越低，而材料成本、人工成本、管理成本逐年增加，许多企业由于管理不善、成本控制不严，项目完成后进行成本核算时，才意识到利润很低甚至亏损。本文就这种情况进行分析和探讨，并提出相应的成本控制策略。 　　一、工程项目成本管理的现状及原因分析 　　通常情况下，企业对承揽的工程项目会指定项目经理负责整个项目的技术和协调事项，施工队伍、材料供应商、机械设备租赁费价格与人工费单价也由企业指定，项目经理只是个执行者，未能全面参与整个项目全过程的管理。这种做法会导致以下问题： 　　1.准备阶段 　　工作没有做到实处，后面的施工阶段成本难以控制，表现在： 　　（1）材料采购未实行真正的招投标 　　造成这种现象的原因是企业招投标制度不健全或执行不到位，由于企业“内部人”现象严重，凡事一个人说了算，经常是内定某家供应商供应材料，走形式上的招投标，找几家陪标的，该供应商报一个价，陪标的企业报高价，从而选定所谓的“价低”者，因此材料采购成本并未降低，有的甚至会高于市场价格，这就造成工程项目成本虚高，材料采购成本控制形同虚设。 　　一个工程项目，材料成本占到50～60%，因此做好材料采购成本控制是提高企业经济效益的一个关键控制点。 　　（2）各项费用未实行预算管理 　　企业在确定机械设备租赁费、运费价格时随意性强，没有统一的标准，全凭个人关系的好坏来确价格；人工费，主要是民工费没有明确的标准，有的按工作量计算，有的按工作天数来定价，还有的连同设备租赁费一起外包。导致以上随意定价的原因是没有实行项目预算管理，没有限定这几项的支付价格。 　　项目预算管理的目的是控制项目成本费用，使发生的成本费用低于预算限额，以保证项目利润达到控制目标。由于企业对项目预算重视不够或嫌麻烦，而不愿意制定和执行项目预算管理，是未实行预算管理的重要原因。 　　2.施工阶段 　　施工阶段成本控制存在的问题在于： 　　（1）未严格按施工组织方案进行施工，出现质量问题，造成返修成本增加； 　　（2）材料验收不严，出现“缺斤短两”、以次充好现象，造成材料成本增加； 　　（3）施工未严格控制材料的用量，使实际用量远远高于理论测算用量； 　　（4）实际支付材料款时，未核实材料实际用量直接按发票数额付款； 　　（5）施工期间发生的各项费用，未实行精细化的管理：施工现场管理各自为政，管理费无计划，支出随意，各种辅助工具、材料费用、设备维修费、油料等费用，任意支出，没有监控，很容易发生跑冒滴漏现象，从而推高项目成本。 　　造成这些现象的原因是未实行项目管理责任制，项目效益未与现场项目经理、管理人员、施工人员的切身利益挂钩，项目管理人员干好干坏一个样，缺乏成本控制的动力和责任心。 　　3.竣工阶段 　　剩余材料作废品处理，未能将材料统一调度，有效利用，从而造成一定损失；不及时办理竣工验收，因而造成工程不能按时结算，工程款回收不及时，造成货币资金时间成本的损失。 　　二、工程项目成本的控制策略 　　根据以上对造成项目成本高的原因分析，应制定以下工程项目成本的控制策略： 　　1.项目合同签订后，应做好开工前的各项准备工作 　　（1）建立健全项目管理制度 　　项目管理制度的内容包括： 　　①建立良好的内部控制环境，减少“内部人”控制现象。 　　②建立材料采购招投标管理制度，严格按规定执行，杜绝人为造假。 　　③建立招投标管理监督制度，由单位内部审计或相关监督小组对招投标全过程进行监督。 　　（2）材料采购实行真正招投标管理 　　招投标管理的内容包括： 　　①成立招标工作小组 　　招标工作小组由采购部、技术部、财务部、审计等部门的负责人或被授权人组成，审计部门全程监督招投标全过程。 　　②确定招标形式 　　采用公开招标还是邀请招标。 　　公开招标：是指由公司或委托招标代理机构发布招标公告，众多投标方参加竞标，公司从中选定中标方的招标方式。 　　邀请招标：是指公司向有资格的三家及三家以上的意向单位发出招标邀请，意向单位参加竞标，公司从中选定中标方的招标方式。 　　③编制招、投标文件 　　④招标、开标、评标、定标 　　由招标工作小组根据招投标程序开展招标、开标、评标、定标。招标工作应遵循公开、公平、公正的原则，严格按招标文件评定中标者，以谋求材料成本最低化择优定标，严禁某个人单独作决定。 　　（3）编制项目预算 　　根据工程项目所签订合同的概预算、施工设计图纸编制工程项目预算。项目预算是为了合理控制项目成本而提前编制的内部各项费用计划，以确保项目达到一定利润目标。项目预算包括材料预算、机械设备租赁预算、运杂费预算、人工预算、现场管理费预算等。 　　①材料预算 　　材料预算由于受市场供求的影响，不断处于变化中，因此采用动态管理