检验商业计划的11个标准.doc

在你被自己的点子冲昏头之前，请先回到现实停下脚步，冷静实际地看看你的点子。分清楚兴趣和可行的商业点子有何不同。 不要自己一头热，务必彻底把事情想清楚。创业融资离不了商业计划书，一份有力的BP（Business Plan）是你与VC（Venture Capital）之间的良好搭线！ 如何评价商业计划书？一份有冲击力的经得起考验的商业计划书的评价标准是什么？ Bruce Judson博士讲述如何用11条检验标准测验你的商业计划书。（Bruce Judson博士毕业于美国达特茅斯学院、耶鲁法学院以及耶鲁管理学院，Bruce Judson博士是全美顶尖的互动营销专家。他也是数家成功个人独力企业的创办人与所有者。） 人们很容易为了某个项目而充满热情。你看到一种需求，你拿出一个可行的方案，你热情高涨，但是客观地看待未来至关重要。给你11条检验标准，从现实角度评价你的商业创意。使用这些检验标准的最好办法就是将它们看成是改进你的创意的机制。 ? 1、“电梯”测验 你能在大约上一层电梯的时间里——用最多两个短句告诉我你的生意如何获利么？电梯测试是广为人知的电梯销售演讲的变本。你需要一个“电梯商业演讲”。为什么？你必须清楚你如何赚钱。这个简单道理看似不言自明，但实际上很多刚成立时关于如何最终盈利的概念非常模糊。所以，商业计划必须简单明了。 我们经常用来检验新公司的一个测验就是看公司被解释的难易程度。如果一个人能在他的名片后面概括他的公司计划的话，通常这意味着他能向员工，顾客和利益相关者描述公司的目标。一份需要一段文字或者10分钟来解释的商业计划是含糊不清的。我记得在1988年，我们为思科公司提供启动资金的时候，公司的创始人Sandy Lerner和Len Bozak以惊人的明确性解释了他们的事业，整个使命只用了三个单词：“思科连接网络”。这是一个经受住时间考验的描述。 ? 2、“最多三件事情”测验 ? 成功有赖于创业者将其能力集中在有限的几个关键领域的能力。当你审视一个商业创意时，你需要问自己如下问题：这里决定我成功的三件事是什么？下一个显然的问题就是我具备在这个范围内成功的必备能力么？如果没有，如何获得？ ? 3、“假如你是顾客”测验 ? 把你放在潜在顾客的位置上。问你自己一系列的问题： 在已有选择的基础之上，我会买这个公司的新产品和服务么？ 如果是，为什么？ 作为一个潜在的买家，我是独一无二的么？还是很多人和我一样？ 我会以现在的全价购买产品和服务么？ 购买服务有多快？多容易？我会立刻购买，还是先了解一下？ 然后，回到企业家的角色，问：现在的商业计划允许适当的时间和精力么？ 从这开始，你必须去找潜在顾客，现场收集实际市场经验。 ? ? 4、“差异化和市场领导权”测验 ? 无论何时有人说，“这是一个巨大的市场我们只需占有一小部分就能成功”，赶紧转身离开，远走高飞。不惜一切代价避开这个陷阱！成功需要你的生意与众不同并能统治一些东西。当小池塘里的大鱼比当大海里的小鱼要好的多。 定义你的市场——即使它只是一个更大市场的一小部分——这样你才有与众不同之处吸引这部分顾客，让你统治这个领域。与众不同者必胜。千篇一律者必败无疑。 ? 5、“我会被包围么？”测验 ? 在项目实施之前，你必须估计很常见的现象带来的风险，以及妨碍你长期成功的可能性。公司有一些结构特性让供应商和合伙人难以竞争。从一开始你就要考虑你是否能有效构建你的公司，阻止合伙人和供应商复制你向顾客提供的价值的企图。 ? 6、“成本翻番”测验 ? 正像电梯演讲测验一样，“成本翻番”测验也广为使用。本质上是这样的：你预料到会出现问题，每件事都比预期的费用要高，通常需要更多的时间实现收益流。这个测验检查你犯错误的回旋余地——很显然余地越大越好。看一下你的利润计划（你预期的花费，预期收益，取得收益的时间）问你自己如下的问题： 如果成本翻番，这还是一份好的商业计划么？ 如果第一年的收益只有预期收益的一半，成本又翻番，这还是一个好创意么？ ? 7、留下“犯错误试验的空间”测验 ? 好的商业创意通常留给你很大的犯错误的空间。并且记住，你最后挣的钱不一定来自于打算挣钱的地方，所以留下试验的空间。在你投入时间和精力检测你的公司前使用这个测验最有价值。一旦你已经完善了你的业务模式——继续白天工作的同时——你就没必要选择如此大胆的假设，因为你有亲身体验告诉你什么管用。 ? 8、“依赖性”测验 ? 任何公司的重要风险来源之一就是对某个供应商或者顾客的巨大依赖。首要法则就是单一顾客不能占据一个公司销售额的35％。所以，问问自己：