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浅析集团企业全面预算实施难点及相应解决的方案 　　摘 要：近几年，我国开始了对全面预算管理的研究和实践。不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。本文仅以伊利集团和中材集团为基础，结合两者目前预算管理的现状，来浅析全面预算过程中的难点及相应的解决方案。全文重点分析了集团企业在预算管理中的七大难点，并提出了相应的解决方案。 　　关键词：伊利集团；中材集团；预算管理；解决方案 　　1 预算体系设计困难的问题及相应解决方案 　　1.1 预算体系构建缺乏战略导向性 　　全面预算是企业战略的重要组成部分，企业战略与全面预算不能脱节或者连接关系不清晰，否则会使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。中材集团由于是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的中央企业，其长期目标规划首先会满足国家定制目标（例如今年的预算编制遵循“十二五”规划目标），其次进行目标分解，分解至年度、季度、月度。 　　显然，针对预算体系构建缺乏战略导向性的问题，中材集团给出的是长期短期相结合的合理方案，既没有忽略长期目标，又没有过度重视短期行为；在这一点上，伊利集团由于是私营企业，所以目标规划并没有如中材集团一样明确的“十二五”规划做战略性指导，所以针对此问题，私营集团企业明显不如央企集团企业有优势。 　　因此，针对战略性导向问题，企业应当制定具体的战略规划，实现战略与预算的对接，更好地为企业管理决策服务。企业管理者要明确责任，切实做好分工，协调各部门工作，调动职工的积极性保证全面预算顺利有效实施。 　　1.2 预算业务逻辑体系不够严密完整 　　完整的预算体系应全面、系统和科学；至少包含战略预算、业务预算、资本预算、财务预算在内。中材集团制造板块在编制经营预算过程中，制定的方案有两套，一套根据销量单价计算收入，通过定额计算生产成本，毛利率=（收入-生产成本）/收入，另一套则是根据销量单价计算收入，固定毛利率，倒推出成本，而此时计算而出的成本与生产成本一定是存在差额的；目前两套方案在系统中并行，这样虽然满足集团企业对于预算编制本身的需求，但就预算逻辑以及预算的控制角度来讲，留下两个口径计算成本是不严密的。针对此问题，解决方案是咨询顾问需要在调研企业的时候，在了解企业预算水平及企业预算要求的基础上，为企业的预算编制做出合理的预算方案。 　　1.3 预算逻辑体系与实际业务脱离 　　中材集团投资预算由投资发展部负责，而投资部所做预算只对各个投资项目做到年度上的支出与收益；而预算方案中除了必做的投发部需要的投资计划以外，仍需要做详细的资本基础表单（这些基础表单数据除了表示对计划的大概分解之外，没有实际的预算意义，也就是没有精确度的计划分解），而报表中长期股权投资收益，构建固定资产无形资产支出等科目均为按月份取自于没有精确度的基础表，这样就容易导致报表的不精确性。 　　这个问题主要是集团的管理的模式问题，管理层需要明确预算编制是为管理服务的，而不是为了做出来好看的，重实质而不是重形式；必须确保预算编制之后，能顺利地执行下去，而不是预算做出来之后，只看一遍数字后便束之高阁。 　　1.4 预算编制体系自下而上，预算指标有效性低 　　自下而上的预算体系，仅指的是伊利集团和中材集团，在预算管理中，信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有，这种不对称表现在预算编制和预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。 　　这种问题在各个集团企业的预算编制中普遍存在。针对这个问题，集团企业应该做的是加深对全面预算的认识，强调全员参与。全面预算具有全员性，预算的具体编制应当采用自上而下、自下而上反复结合的形式。 　　2 预算调整困难或者不规范的问题及相应解决方案 　　预算的调整原因一般有两种：一是被动变化，指的是资本变化、企业组织机构变化、企业战略调整、行业市场的变化或者政策的变动；二是主动变化，指的是经过差异分析等原因需要对于后期的预算数据进行调整或追加，更合理地调配企业资源，为实现企业目标服务。 　　这一点以伊利集团为例：伊利集团属于调整预算流程不规范，各个事业部因为业务不同，难以统一，但同一事业部各个部门调整预算流程也不统一，而且存在预算调整频繁的问题；中材集团属于预算调整困难，每年只有一次调整预算的机会，这样直接导致结果就是企业实