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浅析集团管理的模式下财务管控有效性 　　摘要：集团管理是企业规模化管理的必经之路，财务活动是医院所有活动的基础，财务管理是医院经济活动的交叉点、枢纽和核心，财务管控是实现集团战略规划管控最基本管控，建立合理有效的财务管控机制，除了实施资金管控、会计系统管控和全面预算管控等手段外，还要通过财务治理结构合理、财务信息质量、运营资金有效管理和学习培训机制建立来保障财务管控的有效性，才能使财务管控发挥作用，才能使集团资源合理调配和资产有效利用，才能使集团及下属医院的价值最大化，提高创新能力和综合竞争能力，才能实现集团整体战略目标，使集团及下属医院步入良性、可持续发展轨道。 　　关键词：集团化管理；财务管控机制；有效实施保障 　　随着集团规模的不断扩大，既要面对不断变化的市场环境和日益激烈竞争的眼科医疗市场，还要满足集团“到2017年发展200家医院”的战略发展目标需要，要想在生存中立于不败之地，并具有持续经营的核心竞争力，集团财务中心必须构建与集团发展模式、发展时期和发展战略相适应的，对下属医院管理有效的财务管控模式，跟上行业财务转型精细化管理的步伐，引领下属医院财务在医院管理中的价值作用发挥，并逐步完善集团财务管理体系，从资金集中管理、预算管理、规范会计核算体系和建立财务管理制度着手，对集团下属医院的经营活动和财务行为实施科学、规范和有效管控，以提高集团总部整体管理水平和管理能力，使集团总部对下属医院的投入的资金，实现资源配置合理、运营资金有效和财务风险控制，最终实现医院价值最大化，使集团总部的规模效应和下属医院的经济效益的同步增长。为了使财务管控机制真正得到有效的实施并落到实处，集团财务管控还应从把握财务治理结构，关注基础数据管理和营运资金效果效率，提高财务团队整体素质效能等细节着手，保证集团财务管控措施实施的有效性。 　　一、财务治理结构有效管控是根本 　　集团管理模式下的财务管控的根本问题是建立合理有效的财务治理结构，财务治理结构是指财务权责分配的结构设置，集团财务管控应与集团战略发展和总体管理思路相适应，建立完善科学的财务治理结构，才能使集团财务管控作用得到充分发挥。 　　从现代集团异地管控趋势看，既要考虑投入资金回报，又要考虑投入资金风险性，既要实施合理集权管控，又要考虑挖潜发挥下属医院经营的能动性，集团财务要对片区/省区、地级市和县级市的财务管控采取层级有序、集分结合的原则来设置，管控也应从现场管控、远程网上管控和专项调查管控等形式，实施集分兼顾、有针对性的对下属医院财务进行有的放矢财务管控。 　　集团财务还应充分利用好片区/省区财务总监，在集团财务管控中发挥承上启下的作用，一方面承接集团财务指定的专项管控任务，一方面对下属医院实施日常电话网上沟通、上报财务数据信息审核和现场检查指导培训相结合的形式，降低集团财务管控风险。 　　集团层面在对外投资、筹资、集中采购、资金管理、财务主任任免等重大事项的决策与处理上，实行高度集权，下属医院层面对运营资金与经济活动具有一定的自主权，并对特殊事项必须进行集团财务和相关部门备案制，违者纳入CEO、财务主任绩效管理，并根据情节严重程度进行年度考核评价。 　　集权和分权相结合的融合型财务管理体制，强调在分权基础上的集权，各下属医院对其他经济活动拥有相对独立的运营自主权，能有效地调动其工作积极性并实现其自我约束。 　　所以，建立合理有效的财务治理机制，能够充分发挥下属医院经营管理的积极性和主动性，有利于提高企业集团的整体经济利益，增强其在竞争中的实力和应变力，同时集团还应对2011年下发的《医院财务签批流程及权限管理办法》不断的补充和完善，强化下属医院对集团财务规章制度的关注度和执行力，并通过上报的各种会计报表、经验交流、专项管理和集团内审进行监督控制，实现财务治理结构的规范、科学和有效。 　　二、财务系统信息质量有效管控是基础 　　集团规模在扩大过程中，组织结购也会因异地、层级和部门交错形成复杂化和新老医院财务人员素质良莠不齐等因素影响，都会使下属医院经营的财务数据信息传递行程被拉长、数据信息质量不够，所以集团财务管控要从数据源头抓起，强化下属医院财务基础信息质量，保证财务整体管控的真实、完整和有效。 　　集团的信息系统化的建设应首当其冲是有效的管控工具，通过大数据的云计算，能够对大量的患者数据、经营数据和经验数据进行多维度有效的管控。 　　同时集团财务通过不断完善《会计核算与管理指南》内容，使下属医院的财务活动与经济能够正确的归集与核算，并通过数据统计分析挖掘出有价值的管理信息，以更好的指导、优化和改进医院相关的业务流程，提高医院整体管理能力和管理水平，使医院的经营管理有的放矢。 　　集团财务既要规范统一下属医院上报数据信息统计的口径，严格审核下属医院上