核心人才激励(学员版)整理版.ppt

* * * 大致如此，某些重要职能或专业，影响范围最小是对整个职能而言的。画圈的是通常意义上的高端人才，已经是某些重要职能或某几个职能的负责人。 * 1. 薪资 工资、佣金和奖金 2. 福利 带薪休假、健康保险 3. 社会交往 友好的工作场所 4. 保障性 稳定性、一致性的职位和报酬 5. 地位 /认可 尊重、因工作而重要 6. 工作的多样化 经历不同事情的机会 7. 工作负荷 适当的工作量 (既不太多，也不太少) 8. 工作的重要性 工作是否得到社会的重视 9. 权力/控制/自主权 影响他人、控制自己命运的能力 10. 进步 取得进步的机会 11. 反馈 获得有助于绩效改善的信息 12. 工作条件 没有伤害风险 13. 发展机会 学习新知识、新技能和新能力的培训机会 * 五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过程 人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定的主导性 多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例外的特殊情况 马斯洛是人本主义者，他认为人的各种需要都处于利己的本能。这种理论在西方具有一定的代表性。对马斯洛的理论应客观的，一分为二的进行分析评价，为我所用。 * 影响人的行为的需要有两种因素，即 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。 这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。 即 不满意——没有不满意 激励因素—— 指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等， 这些因素的满足会使职工非常满意。 即没有满意 ——非常满意 运用双因素理论可改进工作设计，实现工的作扩大化和丰富化以及弹性工时 双因素理论进一步引发学者对内在激励问题的重视 * 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征A不回避风险（对风险采取现实主义的态度）， 敢于负责；B:通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作；C:重视内在激励，在完成工作 中获得满足；D:重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工 。 * 组织系统组织效率诊断 组织结构模式选择 关键流程确定 管理制度体系规范与优化 工作分析 定岗定编 集团管控 * 如何通过激励机制设计，将经营者的远期收益与企业的长远发展结合起来? 如何通过激励机制设计，增强企业对核心人力资源的吸引力，避免优秀人才流失？ 如何通过激励机制设计，使员工愿意与公司“同舟共济”? 如何解决薪酬激励创新不足，激励形式单一，无法调动核心员工的积极性的问题？ 薪酬结构和薪酬水平无法满足核心人才的需求 * 内在薪酬：员工由于完成工作而形成的心理思维模式。 外在薪酬：包括货币薪酬（核心薪酬）和非货币薪酬（边缘薪酬)。 * 核心人才激励＝物质激励 * 基础工资（Base Pay）：基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础（Pay for Job）的基础工资和以能力为基础（Pay for Competency）的基础工资。在国外，基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式，在中国大多数企业中，提供给员工的基础工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。 津贴（allowance）：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。 福利（Benefit）：福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代企业的薪酬设计占据了越来越重要的位置。在中国企业的市场化改革过程中，为了改变企业办社会的局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福利转变为给予员工的货币报酬，但现在越来越多的企业开始转变观念，认识到福利对于企业吸纳和保留人才的重要性。现代薪酬设计中的福利在很大程度上已经与传统的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福利项目中的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也成为正在新兴的福利形式，并获得了广泛的认可。 股权（Stock）：股票期权主要包括员工持股计划（ESOP）和股票期权计划（Stock Option）。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接，优化企业