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浅析汽车企业内部持续改进的项目人力资源管理 　　1汽车企业内部持续改进项目背景和意义 　　从2009年至2012年，随着汽车产销总量不断刷新全球记录，2012年产销总量已经双双超过了1900万辆，产销量达到世界第一。在高兴之余我们也应该看到中国的汽车行业已经从前20年的快速增长时期进入到平稳增长时期。 　　在外资纷纷进入中国汽车市场抢占一块蛋糕以及国内自主品牌发展的情况下，中国汽车市场的竞争越发激烈。随着中国人口红利的消失，汽车企业人力成本压力开始增加。为了降低生产成本以及获得更多的竞争力，汽车企业开始对内部进行改善，以降低浪费提高生产效率。在竞争激烈的市场中保持自己的优势。 　　由于汽车企业内部本身庞大，部门繁多。要顺利开展持续改进项目并不容易。在团队的组建及管理上会出现较大的困难。我们通过上海延锋江森开展持续改进项目的现状为例，对持续改进项目在中国企业内部的开展时所碰到的项目人力资源问题进行剖析。 　　2.持续改进项目人力资源管理问题点 　　2.1 项目组织结构 　　一般而言，汽车企业内部改进项目的成员基本上都是从各个职能部门中抽调而来。持续改进项目的项目经理一般不是项目部的项目经理担任，而是由其他职能部门中的一个来负责。项目部的项目经理主要负责管理日常新项目及量产项目，无暇顾及企业内的持续改进项目。因此，大多数的持续改进项目的组织机构图2-1所示： 　　矩阵结构分为三种，一种为弱矩阵，一种为平衡矩阵，一种为强矩阵。三种矩阵类型对于项目有着不同的影响。从上面的图可以看出，持续改进项目的组织结构为弱矩阵结构。由于弱矩阵本身结构原因，弱矩阵的结构的项目往往有以下特征。第一点，项目经理权限十分有限。第二点，组织中全职人员的比例很低甚至没有。第三点，项目负责人或经理投入的时间有限，因为项目负责人也是兼职的状态。第四点，项目成员基本上以兼职为主，既要对自己部部门的工作负责，也要在持续改进项目中担任被分派到的任务。 　　由于弱矩阵结构的存在，以上影响必不可免。因此，持续改进项目开展过程中会遇到以上问题。问题往往都是与项目人力资源管理有关。 　　2.2 持续改进项目人力资源管理常见问题 　　2.2.1项目经理缺乏授权，项目成员缺乏约束 　　持续改进项目的人员都来自不同的部门，且每个项目成员在此项目之外还需完成部门交付的日常工作，受到各自部门经理的直接领导，并需要向部门领导汇报工作内容。使得项目团队成员会重本部门的工作而轻改进项目的工作这种倾向发生。例如：项目会议人员迟到早退缺席现象频繁，项目运行过程中经常出现由于项目成员忙于自己本部门的工作而推迟改进项目中的工作。 　　此外，由于弱矩阵结构中项目负责人权利有限，往往无法对项目团队成员进行有力度组织和控制。只有依靠个人影响力的软约束。 　　2.2.2缺乏只能部门领导支持 　　在公司内部，各部门都各有业绩考核指标。这些指标主要用于考核每个部门的经理。各部门经理一定会全力以赴来提高自己部门的业绩，以达到或超过公司年初制定的业绩目标。持续改进项目和自己部门任务目标有冲突时，往往会以自己部门的利益优先。在持续改进项目的关注和支持上会有所欠缺，往往给予的支持力度会较小。当项目在进行过程中需要资源（人力资源，物力资源）时若缺少各部门领导支持之后，项目负责人权利有限时，项目要获取或协调资源将变得十分困难，项目将难以顺利进行。 　　2.2.3项目成员有部门绩效考核压力 　　项目成员一般不会愿意为了改进项目的工作导致本职工作出现失误或延误现象。这样容易被自己的部门领导视为工作能力低下以及态度不积极，继而影响自己的年度考核分数，影响到自己明年的加薪幅度以及职位的晋升。因此会轻持续改进项目中的工作而重部门的工作。 　　2.2.4成员熟悉度不够，团队合作欠佳 　　一般持续改进项目的项目成员都是从内部进行挑选的，但是仍然会存在项目团队成员之间熟悉度不够。只有在日常工作时有接触的同事之间才会有比较好的沟通与合作。但是由于公司规模较大，各单元部门人员分工较细，很多在同一工厂的同事未必一起共事过。改进项目又是临时组织起来的，难免出现团队成员之间不够熟悉的情况。容易出现项目成员很少主动去承担或处理灰色地带的问题，团队合作不协调的情况，导致项目进度延误。 　　3.改进策略 　　从以上分析可以看出，要解决以上的四类问题，必须做出调整和改进。 　　第一， 增加项目经理的授权。 　　项目经理权利有限是较为突出的问题。因此，必须增加项目经理的授权。例 　　如增加项目经理对项目成员的考核及评价的权力，使得项目成员对持续改进项目的重视度提高。减少出现项目成员轻持续改进项目的工作而重部门工作的情况，对项目成员进行有力度的约束。 　　第二， 完善个人绩效考核制度。 　　由于项目成员员的个