商业银行二级分行绩效考核困境及改进策略..doc

商业银行二级分行绩效考核困境及改进策略 商业银行二级分行是我国商业银行的基本经营核算单位，是商业银 行运行管理的基本单元，高水平的商业银行二级分行管理是商业银行可持 续发展的有力保障。从管理学的角度来看，没有描述就没有衡量，没有衡 量就没有管理，衡量标准正是绩效考核的标准，绩效考核正是企业管理的 核心，商业银行二级分行绩效考核制度?0置科学与否直接关系到商业银行 总行整体效益的达成和远期战略B标的实现。自千禧年前后各国有商业银 行陆续推行绩效薪酬制度以来，各个国有商业银行二级分行均根据自身经 营业绩发展、组织人文行为、市场竞争环境和监管部门约束，构建了各具 特色的绩效考核体系，为商业银行二级分行绩效考核制度的进一步完善奠 定了坚实的基础。从绩效考核目的上来说，均打破了原有平均主义工资分 配方式，使部门的薪酬总量和员工的薪酬水平与其经营绩效紧密挂钩，优 绩优薪，实现了绩效考核的管理目的。从绩效考核内容上來说，均建立了 以经济增加值（EVA）为核心、以职位职责为依据的考核指标体系，同时 在指标设置中重视经济资本对风险资产总量的约束。从绩效考核方法上来 说，引入了目标管理和标杆管理的思想，以量化考核为基木特征，以关键 绩效指标法（KPI）为主要工具，推进了考核的科学化和系统化。从绩效 考核主体选择上来说，均突破了以上级行为主要考核主体的单一框架，重 视服务对象考核。从绩效考核周期上来说，均打破了原有整齐划一的绩效 考核时间安排，大都根据不同考核指标设置不同考核周期。在回顾成绩的 同时，我们还应该看到银行绩效管理面临的一些挑战。 亟待解决的问题 近年来，伴随着商业银行组织机构扁平化改革和经营业务的战略性转 型，原有的考核制度实际上已经不能完全适应当前的经营管理体制，商业 银行二级分行绩效管理逐渐暴露出一些亟待解决的问题。 重绩效考核，轻绩效管理，忽视员工参与。绩效管理是一个提高组织 绩效水T的闭环管理系统，包括绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反 馈（绩效诊断、沟通和改进）。绩效考核只是绩效管理的一个重要环节， 考核仅仅是手段，绝对不是目的。实际上，在商业银行二级分行绩效考核 屮，绩效指标制定的计划性不强，往往是对上级指标的强行性摊派，很少 考虑员工的个人意见。而且，往往年初制订的计划在年末就会改变，导致 基层支行无所适从，无法实现统筹安排自身的业务工作，只能根据指标的 变化采取短期行为来完成任务，严重挫伤了员工的工作积极性。在年终考 核完成以后，商业银行二级分行只关心当期指标完成与否，很少注重对员 工进行绩效诊断、绩效沟通和绩效改进，忽视员工对绩效管理工作的参与。 重结果考核，轻过程考核，战略性绩效指标在考核设置中体现不明显。 当前商业银行二级分行的绩效考核体系更偏重财务性指标、业绩性指标等 即期结果性指标，而对诸如内控指标、产品创新指标、客户服务管理指标、 员工培训开发等引导企业长远可持续发展的战略性指标重视不够。这种以 EVA为代表的结果性指标考核导向非常容易诱发基层支行的短期行为，致 使基层支行过多地注重短期业务增长指标和短期效益考核指标，仅仅为指 标完成而完成指标，却长期忽视或漠视了影响银行长远发展的战略性指标 任务的完成，甚至出现了越是发展基础好的基层支行，战略性新业务新产 品营销推动越是困难的情况。长此以往，就会因为忽略业务的风险管理而 形成潜在的经营风险。 重分支机构考核，轻部门和个人考核。商业银行二级分行的主要考核 对象是下辖各分支机构、各部门以及银行员工。其屮，对分支机构的业绩 考核工作幵展较旱，考核制度和考核指标建设相对比较完善，已基本形成 一套各有特色、较为完备的体系。而对职能部门和普通员工的绩效考核开 展时间较短，考核较为薄弱。值得注意的是，无论是对职能部门考核还是 对分支机构考核，都没有把部门业绩和员工个人业绩有效挂钩，从而出现 了部门考核与员工考核“两张皮”的现象。此外，在对各分支机构的考核 中，更多的是以存贷款等业绩指标为主，计算简单、操作简便，考核准确 性较高。对于非经营的职能部门而言，因其没有可用来衡量工作的效益指 标，其考核主要是通过主管领导对员工表现的主观打分来实现，灵活性大 但准确率低。 分支机构考核的差异性不够。从经营效益角度而言，商业银行二级分 行的分支机构可以分为两类：一类是具有成熟盈利模式的分支银行。这类 支行往往是位置好、经营时间长，一般具有稳定的存贷款大客户来源，且 二级分行对其每年均有大量资源投入，这类行即使竞争动力不足，年终绩 效也不会差。另一类是没有成熟盈利模式的髙速发展行。这类支行虽然成 立不久，但业务开拓能力很强，发展迅速且规模不大，一般不存在盈利来 源单一、少数客户盈利能力占比过高的情况，这类行即使工作很努力，年 终绩效往往也不会太高。现有的考核模式对这两类行采取相同的