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浅谈如何提高工程的项目成本管理 　　【摘 要】现今建筑企业大多采用的传统成本管理方法存在着诸多缺陷,难以满足企业参与市场竞争的需要,必须加以改进和完善。 　　【关键词】成本控制；项目管理 　　针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 　　一、建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 　　1、成本管理意识不强 　　在项目成本管理中各级责任分工不明确,虽然公司要求项目部要做到先算后干,但在实际的工程项目中各公司经常是干了后算或边干边算。各项目部虽都配有预算和结算人员,但并没有履行职责,工作没有做到位,各项目部的财务、材料、合同、等部门工作脱节,在实际工程项目中有预算但没有核算。 　　2、工程项目没有成本分析及成本控制措施 　　很多公司及项目部在大部分工程项目中都没有作项目的经济分析和比较,没有具体的成本控制措施,即使能从结算上反映出该项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员成本管理意识不强,内心缺乏法律意识、责任意识,没有重视合同观念，要钱不着急，有的虽然找建设单位办理签证手续,但遇到不愿意签或有意拖的情况,没有及时采取措施,这样干完的活、多干了活因没有完善手续和证据而收不回工程款。给公司经济造成极大的压力。 　　2、人、材、机管理不严，浪费现象严重 　　人工费、材料费、机械费是构成直接工程费的三个主体，人、材、机分别占整个工程造价的10-20%、60-70%、4-10%,其中材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏，其次是人工和机械费用，管理不好也会在不同程度上损失成本。 　　有些项目部不能严格执行请领料用料制度,请领料时有数,但余料无人回收,尤其是计件承包只包工不包料项目,工人只顾施工进度,材料、物资过量的消耗,机械设备过度磨损,现场的小型工具无人爱护,借出去时无人管理,返还时无人验收;施工现场下料计算不准确,造成损耗率超标；材料看管不严,遗失现象时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全等,以上问题出事后往往追不到责任人,这也是造成成本失控的主要原因。 　　另外，项目部对只包人工或只包机械的工程无人及时统计和管理，项目部无人监督。对工程项目的用工情况掌握说不清，以预算量代替结算量，使项目的实际成本损失严重。机械使用同样如此，由于现场组织与管理不科学使租用的机械待工、窝工、返工现象严重,造成工程成本的极大浪费。 　　3、工程结束后无成本核算与分析 　　工程结束后成本分析有缺失 　　目前各工程项目部在工程项目结束后没有真正认真进行成本分析，而是一个项目完工后，财务人员、管理人员可能很快又转入下一项目的工作，很少对本项目的盈亏进行分析，或是分析的很粗略，更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析研究，造成第一手资料的缺失。 　　成本核算留于形式,指导意义不大 　　每个工程项目虽配有预算与结算人员,但其所从事的工作只是按图或按现场指令计算工作量,作为结算的依据,施工过程中不将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,因此，在这种成本管理模式下无法为下一项目成本目标的制定提供改进意见对下一步的项目施工指导意义不大。 　　4、奖罚机制不健全, 　　由于项目成本超支与多数人的收入无直接关系,因此项目管理人员对施工成本情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责的工程成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就良好。由于没有分阶段分项目成本控制,所以最后项目完工后成本也就不能达到有效控制,有时到结算时才知道该项目亏损。 　　成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程项目经理、技术、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。 　　二、建筑工程项目成本管理对策分析 　　1、建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的成本管理体制 　　规范的成本管理体系和责、权、利相结合的成本管理模式和体制。施工项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体。对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利,以充分有效地履行其职责，在完成工作任务后,需要用物质奖励去刺激,打破那种干好干坏一个样,干多干少一个样的大锅饭格局。层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责、权、利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担。杜绝了人员相互推诿扯皮,一切有章可循,有据可查,使项目的成本管理工作形成一个完整的体系。 　　2、要从质量成本管理上要效益 　　对于施工单位从质量成本的角度来看,工程质量并非越高越好。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使各类质量成本的综合值达到最低。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会