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可能还会有若干技术专家、书写员及文档管理员来支持主程序员。 文档管理员可以为多个小组服务，他的工作包括：维护和控制所有软件配置项，收集和整理相关数据，分类和索引可复用软件构件，支持小组的研究和评估工作等。 主程序员小组 本章内容提要 项目人力资源管理概述 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理 第三节 项目团队的建设 项目组织通过招聘或其他方式获得项目所需人力资源，对他们进行必要的培训，并根据他们的技能、素质、经验、知识等进行工作安排和配备，从而构建一个项目组织或团队。 软件项目团队中常见的岗位角色包括：系统分析员、系统设计员、数据库管理员、支持工程师、业务专家（用户）、测试人员，等等。 项目团队人员的配备 在对项目成员配备工作时，应根据以下原则： 人员配备必须要为项目目标服务。 “以岗定员”，保证人员配备的效率，充分利用人力资源，不能以人定岗。 项目不同阶段所需人力资源种类、数量不同，要安排一定比例的临时工作人员，根据项目的需要加入或退出，以节约人力资源成本。 责任分配矩阵 责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix, RAM）是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具 。 责任分配矩阵 团队成员管理计划 团队成员管理计划描述了项目团队的人员什么时候及如何加入到团队中和离开团队。作为项目计划一部分，详细程度因项目而异。 团队成员的培训 通过对团队成员的培训，可以提高项目团队的综合素质、工作技能和技术水平。同时有助于提高项目成员的工作满意度，降低项目人员的流动比例和人力资源管理成本。 针对项目的一次性和约束性（主要是时间和成本的制约）的特点，对于团队成员的培训主要采取短期性的、片段式的、针对性强、见效快的培训。 培训方式主要有两种： 岗前培训：对团队成员进行一些常识性的岗位知识和项目管理知识的培训； 岗上培训：主要根据开发人员的工作特点，针对操作中可能出现的实际问题，进行特别的培训，多偏重于专门技术和特殊技能的培训。 团队成员的培训 冲突管理 项目的高压环境、责任模糊、技术上的不同观点都可能引起团队成员之间的冲突。冲突管理通常有以下几种方法： 问题解决（Problem Solving）：双方一起积极地定义问题，收集问题信息，开发并且分析解决方案，直到最后选择一个最合适的方法来解决问题。这是冲突管理中最有效、最可取的一种方法。 妥协（Compromising）：双方协商并且都做出一定程度的让步，寻找一种能使双方都可接受的方法。 求同存异（Smoothing）：双方都关注他们同意的观点，而避免冲突的观点。 撤退（Withdrawal）：把眼前的问题搁置起来，等以后再解决。 强迫（Forcing）：采用一方的观点，否定另一方的观点。一般不推荐这种方法。 冲突管理 团队成员的绩效评估 绩效评估就是工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录及将绩效评估结果反馈给职工的过程。 绩效评估程序： （1）建立业绩考核体系。 （2）将业绩期望告知员工。 （3）测量实际业绩。 （4）比较实际业绩和标准。 （5）进行矫正。 团队人员的激励 “激”即引发动机，“励”即强化行为，所以激励实质上是一个通过外部引导行为来激发内部动机的过程。 激励是人的一种心理需要，能够发挥人力资源的最大潜能。 激励理论包括：马斯洛的需要层次理论、双因素理论、ERG理论、成就需要理论、期望理论、公平理论等。 激励因素是指诱导一个人努力工作的因素或手段，包括：物质激励、精神激励、其他激励手段 案例：IBM的人力资源管理绝招 IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。 1.激励文化 薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪。如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。 IBM的薪资管理非常独特和有效，并能通过薪资管理达到奖励进步、督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化（High Performance Culture） 。 2.薪资与职务重要性、难度相称 每年年初，IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年工作干的好坏可以通过工资涨幅体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资。 案例：IBM的人力资源管理绝招 IBM员工的薪金和其岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然联系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获