企业绩效及目标管理.pptVIP

绩效管理的流程 员工目标与企业战略的结合 战略谱图：企业的价值是怎样创造的？ 目标设定的过程 预先沟通 自己的目标； 及衡量标准 背景； 员工草拟 收集其他信息； 草拟工作业绩目标； 理解工作能力、品德行为目标。 考核指标金字塔 考核面谈的步骤 面谈前的准备工作 面谈的进行 面谈以后 常见考核错误分析 仁慈倾向； 趋严倾向； 趋中倾向； 相似效应； 近期表现影响； 类比陷阱； 晕轮效应； 信息缺乏现象。 30-60 天； 两级主管与员工沟通； 类似表格，员工签字，注明辅导时间； 目标及标准不变； 不能调动，加薪； 两年中只能有一次。 一切是为员工达成既定的工作业绩 绩效沟通 绩效管理系统的四个组成部分 年度工作计划 在 职 辅 导 年度绩效评估与绩效面谈 对年度工作计划与辅导计划情况的 跟踪与检查 绩效改进计划 管理体系文件化及定期审核（自审和外审） 管理指标监控及其定期审议 管理会议制度 公司级 部门级 不定期会议 业绩监控的方法？ 用人 用人 Halo Effect 绩 效 提 高 计 划 PERFORMANCE IMPROVEMENT PLAN 用人 PIP 绩效考核 用人 PIP 结果 完成：回归正常 未完成：解雇、换岗，降级 拒绝：开除 用人 哪些员工： 绩效不令人满意的员工； 不必等到年底； 不含试用期； 用人 PIP 主讲人：梁雅杰 企业目标和策略 企业能力 对员工的需要 员工的需要 人力资源战略 员工满意 企业满意 公司成长与发展 顾客满意度 员工满意度 战略 过程 战略管 理流程 企业使命 职能战略 支持系统战略 配置战略 主导战略 外部环境分析 内部能力分析 年度目标 长期目标 企业 态势 战略控制和评价 战 略 制 定 战 略 评 价 战 略 实 施 反馈 人力资源管理模式 职位说明书 确定工作目标 岗位评估 绩效考评 薪 酬 政 策 培 训 及 人 力 资 源 开 发 招聘 甄选 人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系 激励体系 公司战略和远景 部门定位和职责 部门年度目标 目标实施 岗位定位和职责 员工年度目标 绩效考核 结果应用: 绩效工资、任免、培训、招聘 适合战略的组织 公司年度目标 人力资源管理体系 指标分解 绩效管理体系实施战略成为行动的工具，使人力资源管理的核心 战略支撑性 行动驱动性 指标分解 年度计 划编制 目标设定 团队认同 结果提交 绩效考核 目标设定 目标实施 奖惩管理 绩效考核 用人 管理者为什么需要绩效管理？ （1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而 是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。 （2）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。 （3）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到 员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自 己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理 者能够对计划执行情况进行监控。 公司战略 年度目标 部门的年度目标 每个员工的年度工作目标 联系 贡献 用人 1975 Peter Drucker Management By Objectives 绩效管理过程图示 公司战略 公司绩效目 标与标准 经营战略 公司经营计划 部门工作计划 个人工作计划 绩效改进计划 招聘 员工管理 培训发展 薪酬系统 部门绩效目标与标准 个人绩效目标与标准 绩效计划的 执行 绩效考评 绩效反馈 GE三年战略规划的基本流程 对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划 市场战略形成 政策信息了解 市场现有情况分析 竞争对手分析 新技术的走向 产品战略 市场定位 竞争战略 扩张战略 发展方向 业绩目标 财务预算 参与人员:CEO, 事业部经理，业绩目标责任人, BD, Marketing部门 销售部门 财务部门 CEO 公司最高层 汇总得到初步业绩目标 初步业绩目标审核：并确定既定目标 初步业绩目标审核 销售成本预算 毛利计算 人力资源配置计划 三年远景人员配置计划，粗线条 各部门制定销售/订单计划 营运流程的步骤 销售部门 财务部门 CEO 公司最高层 核心集中在财务预算和人员的配置 各部门根据上半年销售再制定销售/订单计划 制定/调整销售计划的细节以实现年度目标 汇总得到初步业绩目标，制定损益表 变动成本预算 毛利计算 固定成本预算 纯利预算 除去税收和利息外净收入预算 固定资产 现金流表 初步业绩 目标审核 新一轮Stretch 初步业绩目标审核 回顾上半年目标实行情况,并采取相应措施 (包括换人) 新一轮Stretch（销售/订单提高，固定成本降低） 股东的长远利益 开源