渠道问题诊断模型在渠道管理制度中的应用.pptVIP

渠道问题诊断模型在渠道管理中的应用 三、问题详细诊断--- 渠道布局不合理，在重点市场精耕细作不够是分销能力率低的重要原因。 ---广东、江苏、浙江、北京、上海的空调需求总量占全国需求总量的51％。A空调在这五大地区的市场占有率仅为3.5～3.8％。 ---在空调的主力战场，A份额偏低，即A在重点区域市场精耕细作不够；这也是A总的市场表现不好的重要原因。 注：数据来源：2002年渠道普查结果） 图 各区域市场的容量（亿元）以及A的市场占有率（%） 三、问题详细诊断--- 为什么单店销售量低？根源之二：无效流通比例大 分销效率低。 注：数据来源：2002年渠道普查结果） 图 分销效率太低（％） 分销效率=厂家实际出货量/该品牌在商家的零售与批发总量 图 直营商太少，导致分销效过低（家） * THE POWER OF PROFESSIONAL 力量源自专业 DATA EA * THE POWER OF PROFESSIONAL 力量源自专业 DATA EA 勺海营销研究公司 DATASEA MARKETING RESEARCH CO. 北京朝阳区北三环东路26号金鑫饭店五层（100013） 电话 (010)传真 (010)上海徐汇区复兴西路100号复兴商务楼5楼AB座（200031） 电话（02164666560 传真（021广州环市东路486号广良大厦613室（510075） 电话（02087677406 传真（020勺海营销研究公司 吕亮明 2004年3月 一、问题的提出 二、渠道问题诊断模型设计与分析 三、模型的应用 四、 执行力监测：渠道研究的新动向 一、问题的提出 营销驱动力 产品战略 价格战略 促销战略 分销战略 渠道战略 物流管理 渠道布局 渠道运行 产品流的管理 渠道动态管理（流） 渠道静态管理（力） 渠 道 组 织 产 品 流 谈 判 流 所 有 权 流 信 息 流 促 销 流 资 金 流 风 险 流 利 润 流 渠 道 成 员 结 构 组 合 成 员 角 色 冲 突 与 管 理 渠 道 力 渠 道 绩 效 评 估 渠道5力：报酬力、强制力、契约力、形象（参照）力、专业知识力 拉力 推力 一、营销驱动力：推力和拉力 竞争模式一 产品 战略 价格 战略 促销 战略 渠道战略 竞争模式二 产品 战略 价格 战略 促销 战略 渠道战略 二、渠道策略是遗留问题，还是先导？ 信息阻塞 信息抵消 加大消费者决策难度 短暂启动市场 成本战略：非长久优势 双刃剑：规模与利益的矛盾 新产品失败率高，周期短（70－80％） 技术的可复制性：快速转移与同质化 消费者认知差异化困难：产品设计、特性和质量趋同 3P缺陷 P3：促销战略 P2：价格战略 持久的竞争优势 商业品牌可能对制造品牌的主导（DELL，沃尔玛，国美、苏宁～～） 成本中心：由较大的缩减空间 对对手的竞争：你死我活 电子商务的远虑 P1：产品战略 渠道战略的优势 要素 新的趋势 渠道成员货架的份额＝市场份额＝增长 独特性：我有人无（人、关系和组织） 中间商可能替客户采购 成本控制的新领域：（分销成本在15－40％、扁平化与削减成本） 三、渠道为什么可以是先导？ 导入期 成长期 成熟期 图 产业发展阶段与竞争主轴 技术主轴 生产主轴 渠道主轴 效 率（量） 高 低 利 益 ： 利 润 高 低 渠道良性管理： 稳定（利益）与效率 制造商 中间商 四、渠道核心：利润与效率 二、渠道问题诊断模型设计与分析 一、来源于实践的营销难题 研究的背景： 来自市场环境的压力：市场供大于求，卖方转向买方； 来自竞争者的压力：第一集团（3家）：第二集团（10家左右）：第三集团的市场份额=5：4：1；不断有新的竞争者加入； 低价策略难以维持经销商（利薄），且伤害品牌。 广告、促销费用高涨，导致成本高涨，难以支持低价策略 产品策略：企业本身没有超强的研发能力，产品竞争也是概念的竞争 概念战致使沟通效果不明显 渠道的压力：大户（份额）还是零售商（利润）？难于平衡和控制 “得网络者得天下”：竞争焦点 渠道模式变革的利益和威胁：GL成功、CL不成功，完全取决于渠道模式 遇到哪些难题？ 除开产品和品牌因素，从销量而言，为什么做不过竞争品牌？ 每年渠道开发与维护费用在节节上升，但销量却没有预期的增长；利润在下降？ 是渠道数量问题吗？是否需要扩展数量？为什么渠道成员变动过大？ 我们的渠道究竟是怎样