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涂料企业二次创业十大的原则 　　2009年,是我们伟大的祖国建国60周年的大庆之年。60年的发展奋斗,是中国涂料民族品牌成长壮大的60年,涂料产业从零起步,已经成为全球第二大涂料生产国和位居前列的涂料消费大国,涂料民族企业功不可没。但在2008年的金融风暴的冲击下,大部分的涂料企业业绩都开始下滑,更多的涂企都喊出了二次创业口号,希望在企业已有的基础上,进行管理的科学化,不断挖掘内部潜力,以求得进一步的发展,但是涂料企业的二次创业应该遵循什么原则呢?慧聪笔者在与大量的企业界人士沟通后得出以下几个原则,希望对大部分期待实现更高的目标涂料企业有用! 　　 　　产业规模化 　　 　　在市场操作过程中我们常发现,很多面临转型的涂料企业至今仍停留在生产型企业的层面,这类企业面临二次创业问题时,常会因长期对生产的重视,使其延展了诸多分支的涂料产品,对涂料产品市场控制权却远远小于其的生产研发能力,甚至出现零散不系统的产品自然发展状态,最终导致企业在转型的过程中产品线过于分散,无从割舍,企业市场竞争力无法集中。对此,企业再二次转型时最需要做的就是找到自己在市场上的核心定位,并将产品线在核心定位的基础上产业规模化。只有产业更集中,企业实力才能更集中! 　　 　　队伍正规化 　　 　　正所谓一次创业靠老板,二次创业靠团队。由于当时当地的市场环境,很多具有创业激情和个人魅力的涂料企业老板在诸侯纷争的时代凭借其过人的毅力和坚定的信念将企业扶上正轨。然而,当企业发展到一定规模时,市场速度的提高和竞争对手实力的扩充和增强,致使原本依赖个人能力发展起来的企业渐渐遭遇瓶颈,而队伍则在此时开始发挥重要作用。我们可以想象,如果牛根生时至今日仍没有一直能征善战的队伍,也不会如此潇洒的作投资,搞社会公益事业了。重视人才,建设一支忠诚强势的队伍,对于二次创业比什么都重要! 　　 　　体制人性化 　　 　　企业发展壮大后,市场对企业的要求也会有所变化,譬如某些涂料企业二次创业的目标是要上市,那就要早做好准备,如何划分企业股权,如果想要从生产型企业转向股份制公司,那就要考虑谁来领导改革后的企业,谁来分担利益和风险,如果是要合资或兼并,那就要考虑原本打下江山的元老们如何安置?体制的人性化、专业化、科学化、提前预知处理化解改革后有可能出现的矛盾和冲突,不仅要能够减轻企业的改革成本,同时,还要能够减少转型的风险。笼络人心,缩短改革后的市场磨合期。 　　 　　资源整合化 　　 　　很多涂料企业在转型后常会出现不知所措的现象,一时间,各种认证过了,人员名头也换了,可是企业看起来还是和原来没什么根本区别,反倒压力更大了,问题就在于此时的企业所面临的问题不再是简单的生产和供应的问题,而是一个庞杂的资源整合问题。从生产研发到市场操作再到合作机构,都对企业提出更高的资源要求,譬如联想在收购IBM后,无论是从资金链还是企业的国际化形象,对外窗口和合作都有了根本性的调整和改变。无法想象对于一个没有任何资源圈的企业,没有忠诚的经销商圈,没有更强的资金圈,没有过硬的研发圈,企业如何实现再跨越? 　　 　　信任最大化 　　 　　我认为,涂料企业转型最普遍面临的问题就是人才的引进,而从原本的老总一品独大的时代到空降兵和内援提升时代,信任是摆在各方面面前最紧迫和严重的问题。 　　企业老总试图通过一个或几个职业经理人改变企业的命运,在具体操作上却不放权,事无巨细的过问,或者原本建立企业来的企业是纯粹的家族化企业,内部利益纷争严重,派系居多,企业还没有发展起来,内部斗争就已经把人心搞垮。同时,职业经理人本身也常常受到大环境的影响,常从最初的满腔报复到最后一次次的无奈,在这一点上,唐竣和盛大的多年婚姻一直被行业称道,彼此之间的信任和支持成为考验二次创业企业的重要门槛。 　　 　　思维创新落地化 　　 　　要么急于求成,企业各方面的资源实力尚未成熟就试图走国际路线,却没有具体的实践步骤,过早的夭折在国际化的大浪淘沙中,要么过于谦卑,步步谨慎,既不敢投入,迈出战略性的步骤,要么过于沉迷投入,无计划,无方向,最后胎死腹中。正确面对企业转型后的操作思路,务实的操作态度,坚定的操作信念,既不过度一味的创新,也不固步自封,同时在策略和战略路线确定后,要有坚持下去的信念和要求,是企业在二次创业路上能够一直走下去的基础。 　　 　　联合营销化 　　 　　现代市场流行的一个词汇酷越无疑已经成为很多企业学习和实践的标板,究其根本不过是行业和行业交叉,产品和产品之间的杂交,这一思想在企业二次创业的过程中尤其适合新产品选项上。譬如索尼和爱立信合并后的二次创业,选择了音乐手机作为突破口就是最好的成功案例,再譬如食品商qq枣和《大唐风云》的破天荒地结合,不仅为双方实现了品牌提升