2-业务流程设计与优化.pptVIP

流程设计演练游戏 思考 两个关键词 流程是企业价值创造的机制 流程发展历史回顾 组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情 组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板 市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意 传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求 触目惊心的研究结果 总结：流程的作用 企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制 流程体系识别开始于整体地观察公司 应该将组织视为一个紧密关联的流程系统 例：A公司的核心业务流程结构图(Level 0) 例:A公司的产品开发流程(Level 1) 例:A公司的产品发布阶段子流程(Level 2) 流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程 通过客户生命周期和业务生命周期来识别流程 流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程） 流程有多种界定范围方式 流程结构化设计的三种流程图工具 逻辑流程图和物理流程图 可以用逻辑流程图描述高端的流程 高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程 可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程） 识别流程中的客户接触点 流程图的活动框 流程图的活动与角色的匹配关系 同一时间发生的活动垂直排列 活动之间的逻辑关系 流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式 定义流程的时间轴 流程图流程管理符号 流程管理符号图例 流程管理符号图例 流程主管图 流程主管/单元主管识别图（费用报销流程） 流程概况表 例：费用报销流程概况表 例：费用报销流程概况表（续） 评估是基于部分现状、部分未来 确定流程的关键绩效指标（KPI） 先来审视一下整个处理流程 问题 在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？ 这21个活动所占用的时间 四类活动所耗费时间的比较 操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例 再来审视一下变卖收益与处理成本的比较 思考：如何重设计此流程？ 通过审视最佳实践来获取灵感 通过访谈客户了解同行中的最佳实践 通过研究竞争对手积累最佳实践数据 通过Web、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息 /BPR.htm 搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。 关键步骤之五：根据流程使能器进行评估 工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程 关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选） 关键步骤之七：集成评估结果 内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础--组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化 设计未来流程的步骤 集成评估期的关键材料 应用流程重设计技巧 应用挑战流程 评估和选择改进方案 建立未来的流程 集成评估期的关键材料 回顾流程的现状图 回顾流程的愿景和目标 回顾流程中的关键杠杆点 回顾评估期的关键问题和改进建议 应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素 应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素 应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素 应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素 应用挑战流程 识别流程每个步骤背后的假设 挑战流程每个步骤背后的假设 习惯性的不良词汇：“only”？ 、“must”? 、“never”? 可以通过以下问题进行挑战： 这个步骤产生有用的结果吗？ 这个步骤非得要执行吗？ 这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？ 这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？ 这个步骤非得要按当前的方式进行吗？ 这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？ 业务风险 流程目标 成功的标准 关键控制点 流程单元负责人 流程单元 输出——项目（ITEMS）和客户 输入——项目（ITEMS）和来源 开始事件： 事件结束流程： 附加事件： 驱动事件 描述 流程负责人 流程名称和编号 报销后开的支票——供应商 输出——项目（ITEMS）和客户 帐单/发票、或其它支持——员工 输入——项目（ITEMS）和来源 开始事件：收到报销单 事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票 附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人 驱动事件 报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程 描述 J.乔——财务总监 M.BUCKS——总部费用报销经理 P.Change——实地会计经理 费用支付流程——EP 流程负责人 流程名称和编号 业务风险 流程目标 欺骗性的费用报销 延迟支付——漏掉折扣 客户不满 迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出 成功的标准 关键控制点