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确保善款的运用得当 　　国际乐施会(oxfam)是国际发展及救援的非政府组织，1942年Canon Theodore RichardMilford(1896年－1987年)在英国牛津郡成立，原名Oxford Committee for Famine Relief。组成目的是在二战中运送粮食到被同盟国封锁的又被德国纳粹党占领的希腊给其平民。1963年，加拿大成立了第一家海外分会，1965年起改以电报地址OXFAM作为名称。 　　国际乐施会由各国12个独立自主的乐施会组成(其中德国乐施会在2000年获国际乐施会通过给予观察地位)，为消除贫穷、不公平现象而努力。目前乐施会在全球115个国家与当地2000个社区组织共同开展扶贫发展工作。香港乐施会是1976年由一群志愿人士在香港组成“Oxfam Group，Hong Kong”，为英国乐施会的海外工作筹款。至今，香港乐施会在43个国家推行发展及紧急救援项目。 　　香港乐施会确保善款运用得当的具体做法如下： 　　 　　乐施会参与地震救灾 　　 　　5月12日，地震发生后，乐施会就进入赈灾讨论环节，13日最终定下来方案。第一次预算是拿出1200万港币做震区援助，后来看到情况不断恶化，又追加2500万港币。乐施会初步决定在四川投入1亿元救灾和重建。对于这些款项，乐施会已经对捐款人承诺，将直接捐赠到四川及甘肃等地震灾区中去，未来会继续跟进，将这些钱更好地用出去。 　　5月24日，乐施会发放价值700万元的物资下去，其中有600万元是和四川省政府扶贫办合作的，可以直接发到镇、村一级。一开始，乐施会主要是提供一些方便食品、大米、油、帐篷；到后来，则可提供一些简易的厕所；下一步，乐施会将给当地受困群众提供一些镰刀、锄头等农具，因农民已基本失去了劳动工具，农作物马上又要收割了。而未来，乐施会对灾后重建的捐赠会进一步加大，社区重建、公共设施、教育、医疗等都在参与。 　　在这次灾难事故中，乐施会并没有参与生命救援，主要切入灾后援助，比如食物、药品等必需品供应以及家园重建等。乐施会之所以没有参加生命救援，因为在紧急救援时，政府有直升机等独占性专业设备，而一般NGO没有；在生命救援环节，政府的专业设备以及获取信息的渠道都比NGO多，具备先天性优势。所以，这些事情NGO暂时都干不了。但随着灾后重建进程逐步向前推进，NGO发挥作用的可能空间正越来越大，可以分工合作，发挥一些特长。比如，有专门做假肢的，有专门做骨折处理的，有负责心理干预的，等等。 　　乐施会不仅仅是独自参与救灾，它同政府的合作其实是很紧密的，至今也还很顺畅。乐施会最初酝酿灾区援助的时候，就已计划确定一个非常恰当的政府合作部门，在此之前，乐施会与国务院扶贫办以及其他各级政府扶贫办都有较好的合作，这主要是因为乐施会是专业做扶贫的。 　　 　　四大制度保障善款运用得当 　　 　　乐施会主要通过以下四种制度确保捐款运用得当，确保流程公开透明。 　　第一，严谨的项目管理。紧急救援项目的管理流程：厘定紧急灾害发生后当地的即时需求及目标群体→项目建议书评审→预算复核→批核→救援物资的派发→监管→探访灾区以确保受助者获发救援物资→项目审计→项目关闭。 　　例如，在修建一个小型基建项目时，施工队报告地下有一个大洞，需要填入石块和混凝土，当地农民组织的管理小组就会前去查看，记录到底灌人了多少方的石块或混凝土。在修建一个水渠时，每家农户管理哪一段水渠都有明确的标志。而在修建公路和桥梁时，通常的办法是农户投工投劳，利用当地有技术能力的农户开展，有时这种方法的修建成本只有正规施工公司报价的十分之一。 　　再如，乐施会所设项目的内部制衡机制也很完善，比如说买一斤大米，会有三个甚至五个不同职位的人参与：去询问价格的，可能是两个不同岗位的员工；最后订立合同的，又是另外两个员工；审计又是另外两个员工。 　　通俗地说，在项目管理上，事前除了项目经理把关项目预算外，乐施会中国部还专门设有预算复核，对中国部的所有预算进行复核和控制，尽可能保证不同项目干事和团队预算标准的一致性。其中有项目干事进行定期的访点和评估，还要求合作伙伴按期提供财务报告和项目报告。在项目管理中乐施会还特别强调参与式管理，组织受益社区的群众成立管理小组进行管理控制。在项目结束后，还有乐施会审计师对合作伙伴的项目进行审计，审计时采用抽样调查和访问受助对象等方式确定项目财务管理状况，不符合乐施会标准和要求的支出，要求合作伙伴退回。 　　第二，开设特定独立账户。开设独立账户是乐施会保障善款妥善使用的前提。目前，乐施会中国发展基金、乐施会教育基金及乐施会非洲发展基金均设特定的独立账目，以接受捐款。 　　为灾害紧急救援而设的公众捐款，也设有特定独立账目，比如这次四川地震就开设有独立账目