人才管理,让“症状解”变为“杠杆解”.docVIP

人才管理,让“症状解”变为“杠杆解” 　　 　　管理大师德鲁克针对管理提出的定论之一就是：“不存在唯一正确的组织结构，也不存在唯一正确的人员管理方法。”这句充满哲学意味的定论，说得通俗点就是，管理者不要停留在固有管理模式下，要多动脑，研究出更适合组织发展的管理方法。 下载论文网 　　对于科研院所而言，高学历、高技术、高层次的科技人员是其核心竞争力，好的管理方法首先必得能够激发人才的工作积极性。因此，必须建立与之相应的激励与成长机制，将员工个人的职业发展融入到人才队伍建设体系中，不断挖掘科技人员的潜能，激发员工的工作热情和创造力，从而实现提升组织整体实力的目标。 　　追本溯源话弊端 　　按照德鲁克的理念，管理的首要核心原则是业务特点决定管理模式。那么，科研院所的知识型员工团队究竟需要怎样的管理模式呢？这就需要对科研院所人才管理体系中存在的弊端有所了解。 　　首先，人才管理机制有待系统完善。科研院所传统的体制机制在一定程度上妨碍着组织改革步伐的深入，制约了人才开发与管理的效率。在有关企业价值创造、评价、分配等问题上弊端逐步凸显，例如，在实现更大程度的员工能力与岗位职责的匹配、员工的横向流动、职业晋升通道与员工能力建设、薪酬体系的优化、员工的激励机制建设等方面，都迫切需要一整套科学、规范、系统的人才管理体系来解决目前遇到的问题。 　　其次，人员能力评价标准有待量化和统一。一方面，在人才的识别和选拔上，衡量员工能力的标准有待进一步细化和量化，需要明确不同能力等级的专业人才应该完成哪些与其能力相对应的任务；另一方面，不同专业领域员工能力评价体系存在标准不统一的情况，需要从横向可比性、内部公平性角度构建相对统一的评价框架体系。 　　再次，员工能力培养牵引机制有待系统构建。员工的创新能力是科研院所的核心竞争力，但在现阶段科研生产任务较为繁重的情况下，专业骨干常常陷入繁杂的日常工作中，无法抽出精力和时间做好知识的显性化管理和对一般员工的“传帮带”；在对先进技术前沿进行追踪和把握、专业建设等长远发展方面，顶层设计、系统规划和牵引方面仍存在薄弱环节。 　　激发科技人才的自主创新意识和工作积极性，就能极大提升组织的综合科研能力。那么，如何激发团队活力呢？至少需要两个维度的保障：一是主观条件，员工需要具备事业心。对于部分职业素养很高的员工，其实是具备这个特点的。而一旦团队中有超过半数这类员工，形成积极的工作氛围，也就不难感染到其他人，所以对于“修己安人”的管理者，这个条件自动就满足了。第二，要具备制度前提条件，建立一套明确清晰的工作机制，使员工沿着标准牵引的方向去努力。 　　以任职资格体系为抓手 　　仅凭员工的主观意愿就想实现长期的能力提升，这无疑是空中楼阁。没有相应的制度支撑，不激发员工提升能力的主动性，一切皆是空谈。任职资格体系是对人的能力进行评估和管理的基础平台，构建任职资格评估体系，建立统一、量化的人才评价标准，可以对人才进行合理区分，为人才梯队建设、人才晋升和选拔等提供有效的评价依据，提高人才管理水平。 　　职业发展通道设计 　　构建任职资格评估体系，明确人才成长需要的能力标准，畅通员工的职业发展通道，可以使员工将当前发展与长远发展相结合，将个人发展与组织发展紧密联系起来。 　　建立职业发展通道须先对职位体系进行梳理。按照职位族、职位类、职位子类所对应的业务职能进行梳理，从而得出管理族、技术族、技能族三大职位族。依据岗位职责相近程度、知识能力要求类似程度，在技术族之下设置基础研究类、产品设计类、工艺开发类等职位类；根据管理领域各职能分工，将管理族分为市场营销类、质量管理类、财务与审计类、人力资源管理类等职位类等，最终形成清晰的职位体系清单。 　　职业发展通道建设基于员工的能力要求，可以明确呈现同一职位类或职位子类员工能力提升的轨迹。在横向梳理职位类别的同时，构建“横向专业岗位，纵向能力职级”的职位通道。同时，结合人才成长的规律，对不同的级别进行角色定义，为任职资格评估做好基础工作。 　　完成上述工作后可以发现，在每一个职业发展通道内，人才的成长会遵循一定的轨迹发展，这样的轨迹就形成了“人才职业发展模型图”。 　　当然，在建立任职资格体系过程中，有一个环节不可忽视，即设计任职资格等级标准。任职资格等级标准由基本条件、核心素质标准和工作技能三部分组成。 　　基本条件包括学历、工作经验、知识考试、工作绩效。核心素质包括通道专业素质和必备知识与技能两部分。工作技能是能够按要求达成工作目标的关键工作行为集合。 XX科研所?位体系与任职资格体系的对应关系 　　需要强调的是，工作技能是判定员工能力等级的核心标准，强调的是关键的业务工作模块，而不是全部的工作。工作技能包括工作技能模块、工作技能要项和工作技能等级标准