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石油工程建设的项目区域化管理的研究 　　摘要：回顾过去中国石油工程建设企业在面向世界，和其他国家的一流企业进行同台招标的历程，使中国的石油工程建设从简单地单一体制的项目管理到多个群体的项目管理再晋升到区域项目管理的模式。通过一次次的蜕变，一次次的提升，逐渐形成属于自我的独特的管理机制体系，并且为我国的石油建设项目走向国际化提供了重要的科学基础。 　　关键词：总承包；项目管理；区域化管理 　　中图分类号：TE 文献标识号：A 文章编号：2306-1499（2013）06-（页码）-页数 　　在我国海外石油工程建设过程中，区域化管理成为其项目管理的主要模式，区域化管理是结合自身的特点并吸取国外先进的管理理念和技术而融合的一种新型的管理模式。区域化管理对我国的石油工程建设项目的有效进行起到了巨大的推动作用，通过每一次的创新，对我国的石油建设行业都产生了很大规模的管理和经济的增长，特别是在资源的有效配置，组织的管理的优化，考核绩效等方面取得了有效的成果。 　　1.区域化项目管理模式的发展 　　苏丹作为一个产油大国，虽然其石油工业起步比较晚，但是它是建立在高的起点上来发展的。从最初的美国公司的进入到后来其他各国的逐渐加入。通过这样外国公司的注入，使苏丹的石油建设管理进入了快速发展的阶段，并逐渐转变成形成为世界上最先进的管理模式。中国石油建设公司从最初的进驻苏丹，并通过不断的自我摸索，结合其他身边的国际先进的管理理念，通过一个不断探索改变的过程逐渐形成了有效的区域化管理模式。 　　在项目区域化管理模式形成之前，中国石油建设公司已经经历三次项目管理经营模式的改变。 　　1.1早期项目管理模式 　　在中国石油建设公司早期进军国外的时候，面临较大工程的项目建设，采用传统的单一项目管理模式进行运行，通过以项目主任为最高管理单位，下分项目副主任并分管合同部，施工部，和其他部门的施工模式。这种施工模式，让所有的职能部门都在全心的为一个项目服务，职能分工清晰，便于施工决策的快速传达，适用于大规模的项目管理。 　　1.2以一个区块为中心向周边地区辐射的多项目管理 　　从2003年开始，中国石油建设公司在苏丹承揽的建设项目逐渐增多，面临同时进行的多个项目，以前的传统的管理模式已经不能适合。面对这样复杂的情况，公司从人力，物力和经济效益等方面进行综合考虑，决定采用以某一个区域为核心向周边的工程扩散的模式进行项目管理。这种管理模式在人力、机械和各区段的管理协调方面有明显的优势。 　　1.3管理层与项目执行层的两级分离 　　从2004年开始，中国石油建设公司在苏丹的市场的到了进一步的扩大，形成了多个区域同时中标，同时施工的现象，此时以一个区块为中心的管理模式已经不能满足市场需求，而此时急需要的是以一个项目管理中心来代运作整个市场。在这种情况下中国石油建设苏丹分公司成立，并对公司的职责进行了明确的规定。其主要以市场的扩大以及项目的设计为主要职责，而项目的施工管理则完全移交给项目经理部门。 　　但是，这种管理模式也存在着很大的弊端，因为项目部门和职能部门的职能划分不明确，会给后面施工过程的人力、资源等方面的调配产生不利影响。同时面临项目的责任制的划分，当面临问题涉及多个部门时，就会严重影响整个施工管理的效率。 　　2.项目区域化管理与创新 　　2.1项目区域化管理模式的产生 　　当市场化的不断发展，以往的管理模式都已不适合现有的项目管理，在这种复杂的情况下，逐渐形成了项目区域化管理的模式。这种模式是通过实施分公司到区域项目部再到单体项目的三级管理。通过分公司和区域项目部两个管理体系的形成，是管理职能和业务管理完善，并使结构的管理形式精简化，使管理的重心放在了区域化项目管理的基础管理上。在管理上，分公司对区域项目部进行直接管理和考核，区域管理部对各分部项目进行管理和考核。 　　2.2区域项目管理模式的创新 　　当项目管理体制和机制在项目区域化管理模式的改革的同时，也对传统的管理模式进行了改进，并在改进的过程中解决了一些项目管理面临的难题。而对于项目管理而言主要体现在两个方面。 　　1）通过组织定位强化项目经理的责制制，项目经理的定位在区域化管理起着关键性作用。一个项目管理的成功与否主要取决组织内部的项目经理的定位。因为项目经理处于两层管理体系中的特殊位置，在行政管理上他们直接属于分公司的管理，但是在业务管理上，其又属于区域项目管理部门，同时，项目经理还具有协调各部门之间关系的重要作用。这就体现了项目经理的协调、管理、沟里的职责。2）合理设置绩效指标 健全激励约束机制。在项目管理的过程中，绩效考核作为一个重要环节出现在项目管理的过程中。建立健全恰当的考核奖惩机制，有助于项目的更好实施和完成。 　　3.项目区域化管理模式的优势与