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第三代领导力开发的模式 　　吉姆#8226;柯林斯在《基业长青》一书中提到“构建高瞻远瞩公司的问题不在于公司这一代表现得多好，真正重要的问题是：公司在下一代、下下代、再下下代的表现有多好”，他旗帜鲜明地支持通过继任体系持续培养管理人才，使管理层的传承永不中断。有趣的是吉姆#8226;柯林斯赞同从内部培养人才，对于IBM聘请外部人士郭士纳担任CEO表示堪忧，指出IBM真正的问题是郭士纳是否能够保持IBM的核心理念，同时带来重大的变革。20多年过去了，IBM成功转型，迎来了自己的百年庆典。反观位列高瞻远瞩公司行列的企业，其管理层能够持续传承的关键其实不在于从外部还是从内部聘用人才或者寻找接班人，而是在于企业有没有一个核心的领导力理念可以让管理层传承，该领导力核心理念的传承和开发能否真正落地得以实现。 　　笔者曾与国内多家企业进行过领导力相关项目的合作，发现近年来越来越多的企业意识到企业要做好，最难的是文化、领导力的建设，很多企业的CEO遭遇过同样的领导人才瓶颈：最初的10-20年是创业期，大家拍脑袋就决定怎么做了，但现在的成长期要为更长远的发展转型，此时最缺的就是管理人才。领导梯队建设和领导力开发逐渐成为众多企业人力资源的核心基础，于是，领导力模型构建、领导力开发项目逐一开展，但是真正将领导力开发项目运作良好的企业为数并不多，如下面的“管理培训班”案例就属于非常典型的一类开发模式。 　　 　　“领导力开发”案例 　　 　　管理培训班 　　国内某连锁企业，创业10年，在行业内处于领先地位，为了迅速扩张，占领更大市场份额，对组织结构和业务重心进行了调整，造成对高级管理人才需求的放大。为了加速提升领导力水平，培养更多管理人才，斥巨资请咨询公司构建了领导力模型，并于2010年组织第一期高级管理人员培训班，由业务体系提名选拔出30人，采用集中培训方式，为培训班学员提供了丰富的课程，包括战略、营销、管理相关的课程，但最终效果不佳。 　　 　　案例点评 　　在国内，像这样的企业案例比比皆是，投入巨大资源构建模型、开发课程体系，受训的管理人员百忙之中参加集训，却收效甚微。最近甚至有企业斥资百万元参加某著名MBA院校的领导力培训，足可见企业在这方面投入的决心和紧迫度。分析这类企业，会发现它们在领导力开发模式上有一个共同特点，就是以企业为中心设计模型、开发课程、提供培训。 　　第三代领导力开发模式的明显特征转变为以人为中心，即在统一的领导力模型的基础上设计各岗位的领导力标准，对不同岗位管理人员的领导力进行评估，确定差距，从而得出个体的差异化发展需求，制订个人发展计划，在个人发展计划执行中提升个体领导力水平。国外研究结果同时也证明只有以个人为中心，提供个性化的学习，才能够最大程度激发个人积极性和动力，发挥潜能。 　　 　　本文以企业实际运作为例探讨以人为中心的领导力开发模式落地的四个关键点： 　　 　　（一）个人GAP诊断：基于领导力标准 　　 　　以个人为中心的核心理念，即诊断个人当前能力和领导力标准之间的差距制订针对个人的领导力发展计划 ，因此基础是构建领导力模型，但是这还不够，尚需确定具体的领导力标准才能够诊断GAP所在。 　　以某家电企业为例，该企业领导力开发项目的第一期即请咨询公司构建了统一的领导力模型，计划用于企业内部5个管理层级的评定，但是在实际应用时会发现不同个体所处层级不同，所需要具备的领导力胜任水平不同，如下表所示，无法使用统一的领导力标准进行GAP诊断制订计划，例如同样是“人际协调”，对于M5层级的要求是卓越，对于M3的要求是展现，因此该企业对领导力模型进行了分层细化，确定了不同层级的领导力标准，该项工作完成之后，处于不同层级的管理人员即可针对性诊断当前GAP，且当个体晋升到新的级别后，其领导力标准随之调整，GAP随之发生变化。 　　通过领导力GAP诊断分析以及优先发展事项分析可以得到具体的培训发展需求，进而制定针对性的发展计划，过程中进行周期性的追踪评估，达不到素质要求的，安排进行再培养，形成一个差异性的、持续的、循环的开发体系。 　　 　　（二）工作学习为主：发挥上级领导的关键作用 　　 　　有效的领导力培养和开发是一个长期的持续的过程，在这个过程中需要采用一整套培养发展手段，个人所缺乏的领导力可以通过不同的方式来提升，包括课程培训、轮岗、任务分配、短期体验、导师制等。 　　以个人为中心的领导力开发模式强调在工作中围绕个人学习进行提升，该方法的效果已经普遍得到了企业以及学术界的一致认可，业界也提出了大量在工作中学习的具体方法，在众多方法中，笔者认为最有成效也最为可行的是分配恰当的工作任务，个体在具体的任务执行过程中提升相关的能力水平。 　　工作任务分配是日常管理中最常见的管理