如何做好全面预算管理与控制..docVIP

如何做好全面预算管理与控制 近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型 国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实 践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不 严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。 、推行全面预算管理的目的和意义 全面预算管理是发迗国家成功企业多年积累的先进管 理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强 内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的 现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普 遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确 要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度 将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部 约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集 公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于： 规划未来活动 全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为 导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业 未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越 发迗，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经 营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。 通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使 企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优 势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业 在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预 算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实 现。 落实目标责任 实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的 经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算 管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将 年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过 预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和 问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了 坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资 信保证。 有效配置资源 企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的 资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资 源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运 作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和 集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化 成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入 产出比的最大化。 提供管理标准 全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企 业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企 业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的 信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准， 对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业 的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企 业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业 绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提 升。 、集团公司全面预算管理与控制存在的问题 自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、 杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大 型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的 逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运 用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了 一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且 缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问 题。 预算管理的概念模糊，观念滞后 预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的 预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭 空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务 计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司 的管理者把预测当预算，筒单地认为将事先的估计或判断反 映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业 的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算 的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务 部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门 的事情。预算管理导向不明确 国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管 理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等 特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制， 轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制 是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的 权威性和约束性。缺乏有效的控制制度 全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的 说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在 其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是 正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所 确定的目标，在预算批准后的实施