第7章 组织结构(精品·公开课件).pptVIP

组织的含义 组织是按照一定目的和程序组成的一种权责结构。 组织结构的概念 组织结构是指表明组织内部各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式。 组织结构的实质表现的是一个组织在职、责、权方面的结构体系，它主要包括：职能结构，即完成组织目标所需的各项工作及其比例和关系；层次结构，即各管理层次的构成；部门结构，即各管理部门的构成；职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工和相互关系 直线型组织结构 1．组织中的各种职位，都是按照垂直系统直线排列的，如一个企业中厂长指挥车间主任，车间主任指挥班组长，班组长指挥组员等。 2.组织中每一个层次的管理者都独立承担着所有相应的管理职能，如一个厂长可能是将计划、生产指挥、销售等管理职能都集于一身，因此在横向上也就不存在管理的职能分工。 直线型组织结构 3．一个下级人员只接受一个上级主管人员的命令和指挥。 优点主要表现在机构简单，权力集中，责权分明，联系简捷，命令统一等方面 缺点主要表现在管理者不仅要从事直线指挥工作，而且要承担组织的各种专业管理职能，一旦组织规模扩大，业务复杂的情况出现后，则一个人的能力就难以负担全部管理工作 直线型组织结构 一般只适用于那些没有必要按职能实行专业管理的小型企业，或应用于现场作业管理。 职能型组织结构 1．在企业中除了设置直线指挥人员外，另行设置专业化的管理职能机构和人员，分管企业各项专业管理职能的工作 2．各职能部门的专业管理人员在各自的职能范围内，有对下级单位行使指挥的权力 职能型组织结构 优点主要在于解决了上级直线指挥人员对专业指挥的困难，使主管人员能够从大量的日常管理工作中解脱出来；有助于管理职能的专业分工，提高管理工作效率。 缺点主要在于各专业管理职能部门之间的协调与配合的难度较大；又由于各专业管理职能部门对下层单位都拥有指挥命令权，因而会政出多门，导致下属接受多头领导的问题。 直线参谋型组织结构 1、按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，以加强专业管理。组织实行统一指挥. 2、这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。 3、这种组织结构实行高度集权。 直线参谋型组织结构 缺点是下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地做出决策；各层参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差，因循守旧，对新情况不能作出及时的反应。 直线参谋型组织结构 　　这种组织结构对中小型组织比较适用，但对于规模大，决策时要考虑因素复杂的组织，则不太适用。 矩阵制组织结构 矩阵制组织结构形式是把按职能组合业务活动，以及按产品或项目组合业务活动的方法结合在一起的组织结构形式。 矩阵制组织结构特点 1．在组织结构中既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导系统。 2．组织成员一般要接受两个方面的领导，在执行日常工作任务方面要接受自己所在部门的领导，在执行具体规划任务时要接受项目组的领导。 矩阵制组织结构 优点是灵活性、适应性强，具有各种专长的人员组织在一起，便于沟通意见，协调各职能部门之间的协作。 缺点则在于组织的稳定性差；小组成员既接受小组的领导，也接受其原职能部门的领导，双重领导易产生多头指挥、责任不清的局面。 矩阵制组织结构 主要适用于以研究开发为主的科研企业，一般企业中的科研和新产品试制工作以及规划工作也可采用这种形式。 集权与分权 二者是组织设计中两种相反的权力分配模式 二者是两个相对的概念，不存在绝对的权力属性 影响组织分权程度的因素 1.组织规模的大小； 2.政策的统一性； 3.员工的数量和基本素质； 4.组织的可控性； 5.组织所处的成长阶段； 授权 1.授权与分权； 2.授权的内容包含三个（P173) 3.有效授权的要素：四个 4.授权的原则：四个 组织设计 一、组织设计的任务 1、 组织设计及其目的 组织设计就是对组织的结构和活动进行创构，变革和再设计。 目的是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门间的人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 2、组织设计的任务 设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 * * 组织设计的任务