家与业，不同逻辑下的治理模式..doc

家与业，不同逻辑下的治理模式 如果要讨论家族企业中“家”与“业”的问题，首先应该透析家族 企业和家族企业领导者的行为差异，以及家族企业与家族企业之间的差 异。如果画一条线，线的一端是家族逻辑，另一端是企业逻辑，我们可以 把所有的家族企业放在这条线上：一些家族企业靠近家族逻辑端，另外一 些则靠近企业逻辑端。这样就可以构筑一个观察家族企业行为的坐标系， 用以帮助我们更好地理解家族企业之间的差异。 观察家族企业行为的坐标 学术界在界定家族企业时，还没有形成共识的定义。即便是在实证研 究中所经常采用的，按照家族持股比例来区分和界定家族企业，这个具体 的比例设置也存在差异。这说明，虽然大部分民营企业都有可能被贴上家 族企业的标签，但是这些企业行为之间的差蚌性远远大于他们之间的相似 性。比如，2017年《哈佛商业评论》中文版的一篇采访沃尔玛的文章中， 沃尔玛的领导者仍然称自己为一家“半家族企业”。但显然，这家经过多 次职业经理人更迭的家族企业，与我们通常理解的家族企业是不同的。 因此，区分不同家族企业的行为特征，对于解决家族企业的问题具有 重要价值。“家”与“业”，实际上是两个不同的系统。这两个系统，遵循 不同的制度逻辑，产生不同的行为方式。家族企业，是家族和企业共同构 建的一个经济体。所以，要理解家族企业领导者的行为，首先要读懂两种 制度的逻辑差异。 不妨从身份、目标、合法性这三个要素对两种逻辑进行区分。 一是身份界定与认同。通俗说，就是企业领导者关于“我是谁”的界 定。“我”的身份是企业领导者，还是肩负家族责任的大家长？家族逻辑 强调大家长的角色，强调家族与非家族之间的组织边界，而家族认同感往 往成为家族的边界。家族A部的身份认同程度，取决于很多耍素，包括血 缘、婚姻等。而企业则是以产权为边界，强调组织成员的身份。使命、愿 景、价值观等要素影响着组织参与者的认同感，同时企业竞争力等因素也 可以影响组织认同感。 二是发展目标。企业的目标似乎较为清楚：股东利益最大化，或者提 升企业持久的竞争力。但是家族的目标则要模糊得多。这种模糊性既包括 家族目标的多元化，也包括目标的个性化。作为家族的领导者，延续家族 的生命力，维护家族的荣耀，提升家族成员的福祉等，都有可能成为家族 目标。这些目标在不同家族企业屮优先顺序不同，而且难以观察与量化， 从而使得家族目标更加难以观察和管理。但是，这些目标又格外重要，可 能是影响家族企业战略行为的根本性因素。 国外的学者试图提出一个概念来代表家族目标，即“社会财富最大 化”。他们认为家族的目标是社会财富最大化，以此来区分企业的目标， 即企业财富最大化。这个社会财富不仅包括金钱财富，还包括社会地位等 效用，这个概念的价值在于可以解释一些现象。例如，家族上市公司原本 可以通过雇佣更有才能的职业经理人増加家族的财富，但是很多家族企业 仍然选择家族成员。如果按照经济利益最大化的目标，选择职业经理人才 是更理性的决策。根据社会财富最大化的目标，这个行为非常理性一一上 市公司的CEO是一个社会角色，这种社会角色同样能带给家族足够的效 用。所以，用企业逻辑不能解释的行为，套用家族逻辑可能就能够很好地 理解。 三是权力合法性的来源。“合法性”是权力持有者的行为符合系统不 同参与者的期望。从家族的角度来看，家长权威、血缘都是合法性的来源。 站在企业的角度来说，合法性来源于资历、能力、过去的业绩指标等。合 法性问题最为明显的是关于接班人的讨论。很多人认为家族二代接班人最 大的问题是“不能服众”。从家族逻辑来看，儿子是最具有合法性来源的 接班人，但如果套用企业逻辑就失去了合法性。尤其在那些“老臣子”眼 里，企业家的权威是来自承担责任的勇气与决策的能力。这种权威符合企 业逻辑，而家族二代希望通过家族逻辑来说服持有企业逻辑的创业元老， 自然会遇到挑战。 不同逻辑下的治理模式 以家族逻辑和企业逻辑构建的这个坐标系，可以帮助我们粗略地将家 族企业的治理模式归为三类：家族逻辑主导模式、企业逻辑主导模式以及 混合模式。 家族逻辑主导的家族企业在处理家和业的关系时，家族逻辑支配了整 个过程。在这类家族企业中，企业系统是家族系统的延伸，或者是家族系 统的一个子系统。企业只是完成家族目的的手段。 更有一些家族企业，试图用家族逻辑去改造企业系统，将家族逻辑渗 透到企业之中。李锦记、方太似乎都是采取这种逻辑来治理企业。 另外一类家族企业更多是采取企业逻辑来进行治理。这些企业虽然在 股权结构，甚至经营权方面都带有很多家族的特征，但是在进行决策时， 企业逻辑具有主导地位。例如美的，我个人觉得就是一家利用企业逻辑来 进行公司治理的家族企业。 还有一种治理模式介于前两种模式之间，可以称之为混合模式。这种 模式有可能是由于家族企业正处于从一种模式向另外一种模式转