华为绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配课件.pptVIP

背景图片素材 OfficePLUS .. .. .. .. .. .. .. .. * .. .. .. .. .. .. * .. .. 绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配 小组成员：黄博恒 卢泽宇 顾丹丹 陈春筱 高蓉 蒋雨辰 ——基于华为绩效管理的思考 目录 『CONTENT』 ? 『第一部分』 ? 『第二部分』 企业文化、员工培训、班组化经营 以客户为中心的价值创造 以结果为导向的价值评价 以奋斗者为本的价值分配 第一部分 『管理控制体系』 企业文化——军事化管理 1 ?保持强烈的忧患意识，危机激发斗志 华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断地危机感的刺激下，员工会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。“鲶鱼效应”告诉我们：当一个人身处困境的时候，更能激发他的斗志。 ?人人都要成为奋斗者 这种迎难而上的精神，很大程度上是一种内在的精神激励，它唤醒了人们潜在的英雄主义情节。例如，巴基斯坦代表处的条件相对较差，却是华为在海外最大的代表处， 1494号站附近是巴基斯坦最热的地方，且经常遭遇龙卷风。巴基斯坦处的华为人以一种乐观积极的心态去面对，扮演者奋斗者的角色。 ?用“三高”政策催生行动力 “三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。 2 上岗培训 岗中培训 下岗培训 华为通过将军队文化渗透到员工的血液中；企业文化主要是员工认同、接受并溶入华为的价值观；对于新员工而言，快速掌握工作技能是第一要务。 岗中培训是专门针对在岗人员进行的。华为有一套完整的个人成长方案，持续地对员工进行充电。 下岗培训是华为公司坚持能上能下的机制，保证队伍的最佳战斗力；另一方面是给“下岗”员工提供新职位的技能与知识培训，帮助他们继续成长。 员工培训机制 缩小经营单位，实行班组化经营 3 华为从中央集权变成小单位作战，过去由于企业资源不够，所以得把整个企业资源集聚在一起现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时就需把集中的权力下放，企业一些重大经营决策就要下放到子公司董事会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。 缩小经营单位，这是未来组织变革的一个趋势。往往企业一做大就面临很多问题，其中一个就是搭便车、占着位子不创造价值的人越来越多。在互联网时代，组织必须精简，而不是搞人海战术，这样就能使每个人都成为价值创造者。不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔，所进行的变革都是在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。 第二部分 『绩效与激励』 1 组织工作以商品化为导向 以PDT模式打通部门脉络 只有将技术成功转化商品，才能获得应有的市场价值。通俗来讲，技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。 Product Development Team，即产品研发团队，负责华为的产品集成开发项目。PDT的人员来自不同的部门，从市场部到财务部，从研发部到服务支持部等，将任务所需的人员数量和岗位进行调整，当阶段性任务完成后，便回归公司的原有编制。 以客户为中心的价值创造体系 时间成本管理 2 根据重要性和紧迫性，可以将所有的事件分成四类 一、重要且紧急： 处理危机、完成有期限压力的工作 二、重要但不紧急： 防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划 三、不重要但紧急： 不速之客来访、某些电话、会议、信件 四、不重要且不紧急： 第四象限的时间大多是琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，没有任何重要性，比如发呆、闲聊、游逛 华为时间管理培训指出，很多人更关注第一象限的事件，这将会使人长期处于高压工作状态，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人筋疲力尽，长此以往既不利于生活也不利于工作。所以，华为主张关注第二象限的关键事件，不提倡在其他象限浪费太多的时间和精力。 2 韵律协调 日本一项专业调查数据指出，人们一般每8分钟就会受到一次打扰，每小时大约7次，平均每次被打扰大约是5分钟，其中80%的打扰是没有意义或极少有价值的。同时，人们被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟。根据以上统计数据，按每天8小时工作量来看，因打扰而产生的时间损失约为5.5小时。华为也明显认识到这一点，提出自己的时间管理法则——“韵律法则”，它包括两个方面的内容：一是保持自己的韵律，二是要与别人的韵律相协调。对无意义的打扰要学会礼貌打断，并且不要唐突的摆放他人，了解他人的行为习惯。 简化流程原则 对于部门的工作流量，华为要求员工做到“能省则省”，并编列出“分析工作流程的网络图”，每一次去掉一个多余环节，就少了一个工作延误的可能性，这也意味着节省了大量时间。 时间成本管理 3 1 研发成本 2采购成本 3无形成本 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于