战略管理创新与执行(34讲).docVIP

第3讲企业战略概述（三） 本讲重点】 中国企业国际竞争力缺陷 企业管理框架 中国企业国际竞争力缺陷 核心竞争力和战略 “核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。它是在一个组织内部经过整合了的知 识和技能，尤是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。它能够给客户 带来独有的价值。核心竞争力具有延展性、不可模仿性，因此它可以使企业获得独有的竞争 优势。战略戍该M绕核心竞争力的使用、积累和加强而展丌，同时核心竞争力成该支撑战略 的需要。没有核心竞争力支撑的战略不是一个持久的战略，M样，不能增加核心竞争力的战 略也是一个失败的战略。 中国现有不少企业走出国门，跨入世界，在企球舞台上进行竞争。新联想收购IBM PC 就是一个典例。H前，屮国企业的国际竞争力存在十人缺陷。 中国企业国际竞争力的十大缺陷 科技创新■ 科技创新 ■产品、技术 ■阼制、观念、机制、文化的创新与 革更重要 规则 ■国际化的规则 ■规则的国际化 ■ 信息国际化 ■ 国际化信息 学习 ■国际化学习的资源、谍程、 教师、课本 ■学习与领悟 管理 ■国际化管理 ■国际化管理 ■管理国际化 ■包括企业和政府 币场创新 ■创新焦点：不在创新本身 而在围绕创新的其他领域 金融创新 ■金融国际化 ■国际化的融资能力 ■产业政策的正确性 地方政策与环境 ■地方环境的国际化 ■在地方营造国际化经营环境 “客场比塞” ■企业参与国际化资源整合及跨国际经营的能力和水平 图2-1中国企业竞争力十大缺陷分布图 案例】 安利的核心竞争力 安利（中国）2004年的销售额与美国的是相同的，都达到了十亿美元。2005年的第一季度安利（中国） 公司的销售额超过了美国，占世界第一。安利的产品很贵，采用的也是很多其他产品所采用的直销方式， 但是为什么它能够取得如此巨大的成功呢？它主要依赖于以下三个制度和一个系统，这些制度构成了它的 核心竞争力。一、分配激励制度。安利的分配制度只有置身在其中，才能够真正的了解。仅仅拿一个员工 手册，是不能明白的。二、财务卫星管理系统。安利每天的高额销售只需将数目输入电脑，然后一切交由 发达的卫星管理系统处理了，各分公司部门不用专业会计或财务管理人员。三、自觉性很强的执行力。安 利管理年会不制定明确销售数额和计划，也不讨论具体任务或完成指标，但每年的销售额在中国成倍递增。 四、销售培训系统。安利的每个销售人员都要接受大量转业培训，不置身整个体系之中，光是接受了培训 收获不会太大。这三个制度和一个系统是买不来、拿不走、学不会的，这就是安利的核心竞争力之源。 持续经营与核心竞争力 核心兗争力具宥价值性、不可模仿性、延展性，也就足说t能够使企业为客户提供持续 的独特的价值，使企业具有持续的竞争优势，因此核心竞争力的获得和发展有利于企业的持 续经营。 核心竞争力还是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并.R把多种技术 整介在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力并不会随着使 用的垴多而减少，核心竞争力有利于企业的持续经营。 道琼斯可持续发展世界指数(DJSI World) □管理 □道德规范 ■企业管理 ■动物试验 ■风险管理 ■生物伦理学 ■行为准则/案规 ■转基因生物 ■供应链管理 ■行贿受贿和贪污腐败 ■环境管理 ■在发展中国家 ■研发优先级 ■与利益相关者的关系 □业务组合 口社会责任 ■产品研发 ■人权 ■产品安全 ■健康和安全 ■产品组合 ■报剧劳货 图2-2道琼斯可持续发展指数图 案例】 社会责任影响企业出口 最近欧洲的企业在跟中国企业打交道的时候，特别是中国企业要向欧洲出口产品时，他们会从战略上、 从管理上检查一些事情。值得重视的是他们会从道德规范上检查中国企业是否保护劳工、是否用过童工、 有没有对工人不公平、有没有虐待工人，有没有尽到社会责任。可见，社会责任也成为中国企业国际化过 程的一门必修课程。 企业文化战略与核心竞争力 ?什么是企业文化 狭义的企、Ik文化主要是指企、Ik的精祌文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的 企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。企业文化是企业的“灵魂”。 广义的企业文化是指企业4:创业和发展过程中形成的共M价值观、企业理想FI标、基本 行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。它是企业意识形态、物质形态、制度形 态等文化的复合体。 ＜企业文化与战略的关系 战略和文化足企业长远持续发展的两个來标轴。企、11＜文化冋答的闷题足“我足谁”；企 业战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展 的大方向。 任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首 先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到