以全面预算管理为核心构建集团企业内控体系教材课程.ppt

监控：健全处罚机制，严打违规者 风险管理部 审计稽核部纪检监察部 调查违规事件 界定相关责任 提出处罚建议 全面稽查 核实损失 处 罚 建 议 人力资源部 是否关键岗位 监督所在单位实施 处罚措施 否 是 将建议报主管领导或总裁办公会审定后执行 除通报批评外，视情节予以： 行政处分（警告、记过、记大过、撤职、开除等） 行政处理（辞退、除名等） 给公司造成经济损失者，实施经济处罚 涉嫌触犯法律者，依法追究法律责任 处罚程序 处罚措施 中化公司贯彻预防和严打相结合的原则，大幅抬高失信违规的成本，以有效震慑。 1999年以来，违规人员呈逐年下降态势。 经过多年来的持续改进，目前中化公司已形成一套以全面预算管理为核心“点线面”相结合的内控体系 以全面预算为核心的“点线面”内控体系 全面预算管理是中化风险管控体系的核心，其贯穿事前、事中、事后经营全过程，涵盖风险、资金、薪酬等关键指标，保证了风险的可知、可控和可承受 信用风险 信息共享机制 流程持续改进机制 线：流程管控 市场风险 事前 事中 事后 面：多方位管控 风险 资金 薪酬 点：风险控制对象 线：风险控制流程 面：风险控制协同机制 评价 审计 道德风险 投资风险 期货风险 事前 事中 事后 预算制定 预算监控 绩效考核 线：以预算管理为主线的全流程监控 预算外审批 实时跟踪 绩效评价 质询对话 目标制定 集团预算 业务预算 经营单位 交易合同预算 风险评估 合规检查 严控货权、严管资金 监控授信风险、市场风险 出险紧急处理 合同决算 预算差异分析 预算 执行 决算 资源调整 在战略取向和规划目标等方面的差异分析 外部环境分析 内部能力判断 确定战略方向 制订规划目标 将战略方案细化为可操作的战略举措 根据年度经营计划分解落实规划目标 市场客户开发计划 内控计划 成本控制计划 人力资源开发计划 资源配置计划 精益管理行动计划 科技管理投入计划 经营计划 经营成果指标 过程控制指标 资源配置指标 经营预算与战略规划和经营计划密切相关 预算制定 战略规划 经营预算 各经营单位制定经营目标，并据此制定经营计划,提出资源配置要求，集团公司与之进行质询对话，在客观分析其可利用资源及经营现状的基础上，讨论其经营目标的成长性,内控计划的可行性,经营资源配置的合理性等问题 经营单位的预算须经过与集团公司的质询对话后确定 经过对话质询,集团公司和经营单位之间通过“预算”明确了契约关系 资源配置合理的制度保障:质询对话 资源配置结果：预算批复 预算最终以批复形式下发 资源使用过程控制：实时监控 建立预算跟踪制度：通过ERP系统实时提取信息，跟踪重点单位经营情况 建立预算质询制度：质询纠偏，促使经营者自觉追求高业绩，有效控制经营风险 资源使用过程控制：定期质询纠偏 绩效考核会 绩效评价报告 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 年度会议 计划及预算实施 季度会议 年中会议 预算管理具有严肃性, 各单位无权进行预算调整,必须经过集团公司的批准 严格审核超追加资源预算申请,重点是资金 用款单位 提出申请 集团公司预算委 员会主任审批 集团公司资金部 通知付款 预算内 预算外 资金 用款单位 提出申请 集团公司资金部 通知付款 集团公司资 金部审核 风险部 风险审批 评价部 效益审批 集团公司资 金部审核 申请要件：金额、流向 经理与财务经理双签 资源使用过程控制：预算外审批 上下结合：集团公司评价各经营单位，各经营单位评价下级交易 资源使用效果：绩效评价 制定综合计分卡：通过收入、盈利、资产回报水平考核业绩质量，通过重大事项进展考核战略推进，多维评价（预算完成、同比增长、经营内涵、同业比较） 绩效评价体系结构 业绩质量 75分 战略及管理 25分 盈利 45分 收入 15分 资产回报水平 15分 突出经营内涵、成长性和投入产出水平，指标量化 预算完成占15分 同比增长占15分 经营内涵占15分 预算完成占5分 同比增长占5分 经营内涵占5分 预算完成占5分 同比增长占5分 同行业比较5分 经营中出现严重违规和重大交易及安全事故等情况，实行倒扣分 战略推进、风险管理、人力资源管理、精益管理等 在完成预算的基础上，强调各经营单位在经营安全基础上提升经营内涵： 绩效评价强调经营内涵 盈利经营内涵 15分 收入经营内涵 5分 资产回报水平行业对比5分 预算编制时一般较同期水平增加，如完成预算指标可以得到70分 如希望得到较高分值必须在经营内涵上有所突破，而且内控制度不能出现问题 营运资产收益率同行业综合比较 营运资产周转率或总资产收益率同行业综合比较 营运资本收益率同行业综合比较 核心