企业人力资源管理理论与实践(锋)演示教学.ppt

企业人力资源管理理论与实践新探索;;1、企业领导体制的完善与优化：董事会与经营团队关系（董事长的角色定位与价值立场、党委与董事会、纪委与监事会、组织部与人力资源部、董事会和监事会经理层的职责），关键是理顺成员企业的组织领导体制。 2、有效的人力资源管理的领导体制与决策机制的建立 董事会层面的薪酬考核委员会与提名委员会的功能与作用 经营层面的人力资源管理委员会的功能与作用 ;;;*;６、企业高管团队的选拔、评价、激励与约束（不能、不为、不法、不续）高管激励 建立高层经营团队领导力分析与评价系统（潜能、能力、行为风格分析与评价）； 职业经理人的选拨与绩效评估体系的再设计（全球公开竞聘的市场化薪酬与原有薪酬的矛盾，空降人才与地面人才的矛盾）； 经营者持股计划与长期激励； 集团领导团队与成员组织单位领导团队、上市公司领导团队与非上市公司领导团队的薪酬激励公平与差异问题； ;建立愿景、确定共同目标（企业愿景与目标的认同） 创建互补团队、统一认知（在价值观上达成共识，形成能力、个性互补的团队） 信任沟通、授权赋能（信任承诺关系的建立，有效的授权与能力发展舞台） 制定规则、有效激励（制定阳光规则，高层管理团队的长期激励与约束） ;领导力 素质现状;职业经营者 素质要求;二、基于职位与基于能力的人力资源管理的矛盾——建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统;问题的提出;核心要点： 基于职位来确定人在组织中的地位和价值 人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系 因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系 以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。 职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据 关键点： 职务分析与评估，基于职务价值的薪酬 人岗有效配置 因岗设人，严格的定编、定员、定岗 ;基于能力的人力资源管理的特点与内容;4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系； 5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励； ; 6、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系； 7、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；;8、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应； 9、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。 ;建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统;2、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任能力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能力） 3、在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职业生涯匹配），绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案 4、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系;定性方法;●任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系江苏电力任职资格标准;四大支柱 机制、制度、流程、技术 四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 八大系统 职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理 ;三、人力资源与企业经营战略驱动要素的整合（企业核心人才队伍建设与人力资源战略管理能力的提升）;（1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（界定企业的核心人才）;;针对不同类型的人才采取不同的管理模式;1、依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定义、核心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划），并对核心人才进行个性化的人力资源开发与管理（个性化的人力资源系统解决方案）； 2、企业知识管理系统的建立