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论邮政储蓄银行支行网点发展的策略 　　摘要：自邮政储蓄银行成立以来，支行网点不断发展、业绩不断提升。文章结合近年来邮储银行发展实际，从生产力、产品业绩、客户发展和网点文化四个方面探讨了邮政储蓄银行未来的发展策略。 　　关键词：生产力；产品；客户；文化；策略 　　中图分类号：F61　文献标识码：A 　　文章编号：1007―5399(2011)01―0001―02 　　 　　邮政储蓄银行自成立以来，业务种类不断增加，网点功能不断丰富，按照支行网点能力建设、转型增效等一系列要求，邮政储蓄银行支行网点的业绩得到了提升，并逐步向商业银行转型。但在业绩增长的同时，如何创造支行网点经营持续发展的营销模式，如何促进邮政储蓄银行支行网点未来的业绩增长，需要邮政储蓄银行市分行及县支行提前考虑、提前布局。 　　 　　1　生产力发展布局策略 　　 　　支行员工是支行网点经营发展的第一生产力，支行网点的业绩提升、能力建设离不开支行员工的投入及自身素质的提升。因此，生产力发展布局应重点放在支行网点的团队建设及员工能力提高方面。 　　 　　1.1　抓好团队建设，提升网点整体经营能力 　　抓好团队建设，主要应抓好外部营销团队和营业厅现场营销服务团队建设。外部营销团队主要负责各项业务的综合营销和组合营销；营业厅现场营销服务团队主要做好现场服务工作，同时做好基于服务的现场产品交叉工作。 　　 　　1.1.1　充分发挥支行长领导团队作用 　　支行长要像教练一样领导团队，积极营造支行的良好氛围，发挥号召力和推动力作用，指引支行向明确的目标迈进。支行长要充分了解支行各项事务的进展情况，利用有限的时间一以贯之地处理日常事务和棘手问题；对员工个人工作情况及团队整体业绩要及时做出反馈，以便员工明了哪些工作做得好，哪些工作仍不到位；对团队成员耐心引导，为其创造公平竞争的环境，激励员工积极胜任自己的工作。支行长只有高瞻远瞩，才能领导团队走向成功。 　　 　　1.1.2　积极建设高效团队 　　支行要开展常规工作会议，如制定工作计划，研究发展决策，回顾工作进展，挖掘问题并解决问题。树立目标，使每位团队成员对每项工作的最终预期目标做到心中有数。定期回顾工作开展状况，团队成员主动汇报工作进展。要对成员个人及整个团队的工作成绩提供反馈意见，使其明了工作开展的质量。鼓励成员积极反映出现的问题并及时解决，介绍成功案例作为团队成员努力的积极引导。 　　 　　1.2　抓好员工培训，夯实支行网点业务基础 　　支行网点要做好员工发展布局，对员工队伍定期培训与辅导，夯实网点业务发展及高效团队建设的基础。支行网点应建立网点内人员持续成长机制，不能仅在一两个优秀员工身上倾入过多资源，否则一旦主力员工出现问题，就会出现业绩成长的后继乏力和断档现象。 　　支行长和团队主管要担负起育人的责任，无论高柜人员、低柜人员还是客户经理，都是梯队共同培育的人员，通过持续的训练、实践、辅导和管理，使各岗位人员以递进式的成长方式推进生产力发展。 　　这种持续的培训和管理的模式应主要集中在晨会和业绩分析制度上，通过这两个制度帮助各岗位人员共享营销经验、学习专业知识，提高营销技能，帮助落后员工快速成长，这样网点的生产力会趋于均衡，不会因任何人的离开而对网点业绩产生较大影响，这也是保障网点朱来持续稳定增长的关键因素。 　　 　　2　产品业绩布局策略 　　 　　产品是银行与客户之间的桥梁，银行的业绩归根到底要通过一系列经营活动的开展实现产品业绩。因此，邮政储蓄银行应通过合理的产品布局积累基础，促进未来3～5年业绩平稳增长。 　　 　　2.1　树立以客户为中心的理念 　　产品营销应树立以客户为中心的理念，改变过去以产品为中心的销售理念。为客户提供服务时，应更多地考虑为客户提供综合的金融解决方案或为客户制定个性化理财规划，变经营产品为经营客户。 　　 　　2.2　抓好“优势产品”营销，抢占市场形成规模效应 　　“优势产品”是指目前相对同业而言具有比较优势或大体相当的产品，如一卡多功能的绿卡通、足不出户可转账的商易通、收益相对较高的理财产品、商务贷款及二手房贷款等。支行网点在产品业绩布局时，应重点做好“优势产品”的营销布局，让支行员工有“优势产品”早布局的意识，把产品的优势转变为市场份额占有率，尽早形成规模效应。 　　 　　2.3　打好“未来产品”基础，培育市场形成后发优势 　　“未来产品”是指目前未形成市场或在市场上与同类产品相比有明显劣势的产品，但是未来邮政储蓄银行主要的利润增长点或利润的主要构成部分，如公司信贷业务、商业票据业务等。对这类产品的布局，支行网点要加强学习交流，支行长要积极组织支行员工学习、借鉴同业的相关布局，尽早在员工中树立相应的理念，提前培育